靠饲料和光伏起家的通威股份，AI中台上已经跑了1500多个智能体。
这不是试验田里的概念验证：500多个企业级AI应用深度覆盖核心业务场景，198名员工完成大模型工程师认证，仅“财务智能审单”一个项目，单月词元消耗已达亿级。
但在这份成绩单背后，通威的重点并不是技术——底座已建成，场景已验证。真正的关键点在“人”与“机制”。一把手如何挂帅、中层如何破局、业务骨干如何从“先锋”长成“主力军”，决定了转型能否从“建起来”真正走向“转起来”“用得好”。
这场组织变革如何排兵布阵？答案是一套“分层赋能、实战驱动”的变革领导力打法。
01 以战略领导力，绘制AI转型蓝图
AI战略转型是一场深刻的组织变革，必须由最高管理层亲自挂帅，进行系统的顶层设计，确保战略意图能够穿透组织层级，直达业务一线。这一阶段，领导力的核心体现为“定方向、做取舍、建机制”。
锚定核心战略，拒绝“为转型而转型”
AI转型必须服务于清晰的业务战略，为解决真问题、创造真价值而转。通威的总体目标是打造一条效率领先、持续增值、具有全球竞争力的产业链。因此，我们的AI转型直接服务于这一核心战略，要求所有AI项目的立项与投入，都必须明确指向降本增效与业务创新，确保技术红利能够切实转化为商业价值。
成立AI专项小组，构筑变革指挥部
启动AI战略转型是通威基于对内外部环境的系统研判做出的重大决策。为确保转型的高效推进，公司成立了AI专项领导小组，由通威最高管理层统领挂帅，把握战略方向。在专项领导小组之下，我们打破部门壁垒，下设智能制造、研发效率、运营支撑三个核心执行组。这种组织架构，不仅确保了战略意图能层层传导至各业务一线，更从组织机制上保障了业务部门与IT部门的深度融合与协同作战。
系统规划，让战略到执行清晰可见
转型需要系统的顶层设计和可落地的路线图。为此，通威确立了清晰的战略蓝图与实施路径。首先，确立“1+2+3”战略蓝图（见图表）。即以知识资产湖（即通威知识沉淀平台）为“一中心”，以AI应用底座与模型底座为“双底座”，全面赋能办公、业务、决策“三层次”。这一框架为全员提供了统一的转型愿景。
其次，明确“夯实基础—规模应用—树立标杆”的三年建设路线：第一年筑牢底座、明晰路径；第二年规模化复制、释放业务价值；第三年实现树立标杆、引领行业发展。分步推进、逐步深化，驱动价值跃迁。
再次，制定“五步推进法”，即按“场景梳理—流程优化—AI嵌入—人机协同—持续迭代”这五个步骤有序推进，逐步覆盖财务、人资、采购、营销、行政、生产、研发七大业务域，端到端重构业务流程。
最后，构建“六维一体”的运营支撑体系。围绕应用、数据、模型、知识、能力和用户六个维度，建立长效运营机制，让AI从“建起来”真正“转起来”“用得好”。清晰的顶层战略为组织提供了明确的行动指南，让从战略到执行的转化路径清晰可见。
分层赋能，将AI思维固化为组织基因
转型的本质是组织与人的变革，需要从上到下对齐认知，并通过分层赋能培养AI能力。为推动公司内部达成共识、攥指成拳，我们规划并实施了针对高管、业务骨干和全员分层分级的AI培训体系。同时，针对每层级赋能配套建立“考核+激励+文化”机制，将AI文化认知与能力建设固化为组织的刚性责任。只有当AI思维融入企业文化、员工能力匹配战略要求时，转型才能获得持续动力。这种文化与能力的建设，是转型从“启动”走向“深化”并最终“固化”的内在保障。
02 领导力重塑，驱动管理团队能力升级
技术工具的引入只是第一步，真正的深水区在于管理者思维模式与管理方式的重塑。为此，通威将“分层赋能、实战驱动”作为培养管理层AI能力的核心思路，推动高、中、基层骨干在实战中完成能力跃迁。
AI时代管理层的三大核心转变
在AI浪潮下，通威管理层的能力要求正在发生三个显著的底层变化。
一是决策逻辑变化。过去更多依赖个人经验和有限数据，现在需要与AI协同，学会用数据驱动和智能洞察来辅助决策，分辨并有效运用AI给出的分析建议。
二是组织模式演进，从传统的“人驱动系统”转向“人机协同”。管理者需要学会设计“人类员工、数字员工、业务系统”三元协作的新流程，具备管理一支“人机混合团队”的能力。
三是价值创造方式重新定义。不仅要利用AI提升现有流程的效率，更要具备AI原生思维，敢于用AI重构业务逻辑，创造新流程、新模式。
为了应对这些变化，我们鼓励管理者牵头负责本业务领域的AI应用项目，通过上文所述的“五步推进法”，在实战中锤炼能力。
高层领航，践行“四个亲自”赋能组织
在AI转型中，高层领导者最不可替代的价值无疑是战略定力与组织赋能。通威的高层领导者做到亲自下场，着力做到以下四件事。
第一，亲自定义“为什么”与“去哪里”。领导者要锚定战略价值，亲自阐明AI转型与公司核心战略的关系，确保全员理解这是关乎长远发展的战略选择；亲自宣贯“1+2+3”战略蓝图，回答“我们要建成什么样的AI能力”，为组织提供清晰的导航图。
第二，亲自构建变革环境。领导者担任AI专项小组总指挥，将预算、人力等关键资源向AI转型倾斜，推动相关机制落地；同时，在对内对外各种场合担任“首席解说官”，持续宣讲AI转型的价值，统一全员思想。
第三，亲自深入业务场景。高层管理者需参与核心业务域AI应用路径的讨论，确保技术不脱离业务；亲自试用员工AI助理、智能问数等产品，了解真实体验并反馈优化方向。同时，亲自关注“AI先锋”骨干员工的成长，出席股份全员智能体大赛决赛，在与参赛者的交流中传递公司对AI人才的重视。
第四，亲自管理预期与节奏。在组织热情高涨时，领导者要提醒AI转型的长期性和复杂性，在遭遇挫折时，重申长期主义；亲自把控三年建设路线，确保步子既积极又稳健。
中层破局，打造战略落地的“中坚力量”
中层管理者是战略落地的“中坚力量”，其领会与执行的程度直接决定了AI转型的纵深效果。我们通过“认知对齐、工具赋能、机制保障”三管齐下，全面提升中层的AI领导力。
首先，执行前深度对齐认知。通过分层培训体系，针对业务领域负责人开展多场AI专题培训，实现从学习到战略解码的闭环。同时，持续宣贯“1+2+3”战略、“员工提效、组织提效、成本优化”3个核心目标，以及“知识大脑、AI中台、员工个人助理、AI+七大业务域、智能问数、AI运营体系、AI培训赋能”13项建设内容，确保中层管理者清楚“AI转型要去哪里”及“本部门在其中的位置”。
其次，工具赋能，降低应用门槛。目前，通威为中层管理者配备了实用的AI生图、PPT制作、AI编程、办公助手、智能体开发平台等实用工具，让中层率先体验AI带来的效率跃升，建立直观感受。同时，针对财务、供应链、研发制造等核心岗位开发专属技能包，帮助他们能快速找到适配业务的AI装备。
再次，机制保障，激发试错与担当。项目组将公司级AI目标分解为各业务域的子目标，并纳入管理者绩效考核，形成“刚性责任”。通过月度经验分享、半年度成果展示等机制，建立透明化的推进节奏，及时发现问题、分享经验。此外，专项小组中的运营支撑组则负责夯实平台能力，确保中层管理者在推动落地时有工具、有平台、有专家可依。
骨干先锋，点燃AI转型燎原之势
在AI转型生态中，骨干员工是连接战略与执行的关键触角。在过去一年的探索阶段，我们通过发布先锋月榜、培训认证和举办大赛等方式，初步识别出一批对AI有热情、有能力的业务骨干，内部称之为“AI先锋”。
在识别方面，我们注重多维挖掘，精准发现AI“火种”。一是依托分级分层的AI通识培训体系，将高标准完成初、中、高级认证的优秀学员纳入人才库；二是举办AI创新大赛，以赛促练，将优秀参赛者和获奖者视为天然的先锋候选人；三是在企业级AI应用的开发与推广中，敏锐捕捉那些主动学习、乐于分享、能将AI与业务深度结合的骨干。
对于骨干人才，通威尤其注重推动其成长从“自发探索”到“体系赋能”。为此，我们设计了涵盖AI人才引进与培养、能力提升、组织与梯队建设三个层面的系统工程，并配套“降本增效分成、AI创新年度奖金、应用创新大赛奖金、场景提案奖励、标杆人物表彰”五项激励举措，以及“持续培训认证、月度经验分享、半年度成果展示、年度AI先锋评选”四项文化机制，让先锋员工的贡献被看见、被激励、被传播。
03 三重领导力沉淀，穿透AI转型深水区
AI转型的本质是组织变革，而领导力升维，正是撬动这场变革持续深化的支点。基于这一认知，我们总结出三条核心经验。
其一，AI转型是“一把手工程”，领导力的核心是“连接”。CIO及信息部门可作为企业AI建设的发起者与组织者，但转型的真正落地推进，依托于最高管理层与各业务一把手的共同投入。
其二，AI转型的本质是“组织能力重塑”，比技术更难的是“人”与“机制”。从管理者视角来看，技术选型、系统集成并非AI转型的最大难点，核心挑战在于推动中层管理者完成思维转型、引导基层员工主动尝试AI、搭建科学有效的转型激励机制。
其三，秉持长期主义耐心，同时要以短期速赢夯实转型信心。AI价值释放呈现前低后高的曲线特征，这要求领导者既要立足长远，在数据、知识、人才等基础领域持续投入积淀；也要秉持“小步快跑、快速迭代”的推进思路，优先从办公效率提升等轻量化场景实现速赢，让全员切实感知AI赋能价值。
通威的实践表明：方向对、机制顺、人心齐，AI转型方能成为企业构建新竞争优势的重要引擎。领导AI转型，本质上是驾驭一场系统性组织变革，领导者如何带领组织穿越不确定性，完成从“数字化”向“数智化”的跃迁。
作者：周勇 通威股份CEO
来源：培训杂志
