疫情下，人们的工作、生活压力与焦虑不断增加，极大影响了长时间专注于一项任务的能力。对于培训而言，意味着我们将不得不做出一些改变，以适应员工忙碌的日程安排。

与没有时间以及无法专注接受培训的员工打交道是一个大问题，因为这导致了恶性循环的产生：员工没有时间和精力学习新事物，也无法整合最佳实践或更新技术和信息，绩效下降或将是必然，也就更没有精力参与培训活动。

除了时间上的拮据，许多员工还会本能地排斥培训——学习新的技能与方法意味着要改变现有的做法，而改变会令人恐慌。换言之，培训在引入新程序、技术或策略时，员工可能会因为害怕、摇摆不定而拒绝参与。此外，部分员工或管理者则担心，实施任何变动都会导致更多的工作或额外的流程。

所以，企业学习与发展部门常常面对的困窘状况是：一方面需要提供学习方案，提升员工能力；另一方面，又需要面对来自管理者以及员工的阻力，并在“没有时间、太忙”中找到时间实施培训。

怎么办呢？我们不妨从脑科学视角出发，深入了解学习的本质，探究员工抗拒学习的生理原因和现实因素，从而寻找破解培训时间难题与对抗心态的科学解决方案。

1、建立学习意义的脑链接

助力员工自主学习

学习自有一套生理机制。大脑的目的是保持体内平衡，所有大脑活动的目的都是回归熟悉，其中一个主要原因是——当我们必须思考时，或必须做一些不同的事情且需要付出很多努力时，大脑就会处于一种面临压力的唤醒状态。

具体而言，大脑的前额叶皮层主管大脑中的思维、智力和理性部分。想要创造行为的改变，就需要使用前额叶皮层去思考做什么以及如何做。但是，使用前额叶皮层非常耗能，持续的思考与选择会占用很多大脑资源。所以，我们会本能地抵制长时间的思考，并试图回到已养成的、旧的思考和行为习惯中。

因此，如果我们想要发生改变，就需要意识的主动参与，更需要付出努力。改变的过程会产生不适感，即违逆大脑对“保持平衡，回归熟悉与舒适”的指令，这时就需要强烈的主动意识起作用，并在不适中保持较长一段时间，以实现改变的发生。

虽然大脑如此喜欢舒适，但它仍有能力促成改变的发生。这里就需要提到“脑神经可塑性”这一概念，意思是说大脑并非僵硬的、不可改变的，而是会随着我们所关注的、经历的事务的变化而变化。尽管我们知道改变很难发生，但改变完全可以发生。

总而言之，人类有能力进行深刻的改变，但前提需要具有强烈的、坚定不移的意愿。在组织中，我们要怎样激发员工强烈的意愿，以便实施技能提升活动？ 

让员工亲自参与制定学习行动计划 

当我们能够感觉到正在与自己做某事的目的和意义建立联系时，体内会产生多巴胺和血清素，这些神经化学物质能够让人们自我感觉良好，促进神经连接、学习和大脑发育。

让员工亲自参与制定学习地图，就是建立这种链接的一种方式。当员工将自己的学习地图与知识图谱建立关联时，会改变大脑的脑电波状态，使得儿茶酚胺（Catecholamines）等神经化学物质涌现，从而产生良好、愉悦的感觉。

换言之，当人们谈论想要实现的目标，或者分享学到了什么时，就开始创建新的认知路径。同时，大脑中也正在发生神经化学大爆炸，这令员工非常兴奋，可极大促进培养良好的学习习惯。

另外，当管理者与员工就其渴望的发展目标与计划进行深入对话时，能够帮助员工在目标与行动之间建立明显的联系。在此过程中，员工频繁地思考与反思，不断创造新的链接，也产生了更多的洞见。

不过，虽然通过前额叶皮层思考很重要，但也有其局限性，这更多是一种单纯逻辑上的、推理的、理性的思考。

所以，在某种程度上，辅助员工养成学习习惯还应进一步形成基底神经节学习（基底神经具有调节运动和行为的功能），即从行为习惯层面进行更为深入的学习，这意味着督促员工践行其学习计划十分重要。

让员工享受寻找答案的快乐

没有两个大脑是完全相同的。你可能会说，“我的朋友和我的想法完全一样”。但是，你不可能在你的大脑中创造出和你朋友完全一样的神经通路。我们有超过3000万亿种脑细胞连接的可能，意味着一个人的想法不可能和另外一个人完全一致。一旦有人试图告诉你该做什么、怎样做，这就是将他们的思维脑图（或神经通路）嫁接到你的大脑中，而你自主形成的神经通路就会断开。那么，你会有怎样的反应呢？

第一种，感觉“对方告诉你怎么做”像是一种威胁，因为它是别人对我们思维方式的看法。

第二种，我们可能感觉被对方驱使，并认为所做的事情毫无意义且不光彩。因为他人的思维对我的大脑来说没有意义，人类的大脑总是以自我为导向，它会想要运用自己的神经连接思考与行动。

因此，人们通过自己寻找答案所带来的快感，更能激励我们自主、自发地学习、提升和改良。为了真正促成思考，我们确实需要为员工提供足够多的时间与空间思考与反思，这意味着我们允许他们从潜意识中挖掘自己的解决方案，并建立以前可能没有建立的联系。

综上所述，学习与发展部门若想走出培训困局并提升员工技能，重点在于培养他们学习的习惯，不断促成新的脑链接。具体而言，即通过零整结合的方式，在工作流程中时时嵌入学习，逐渐降低员工对学习的抗拒度；组织上下重视学习，多主体协助员工实现学习；持续性的培养，助力员工形成终身学习的习惯。

2、零整结合

随时随地将学习嵌入工作场景中

学习需要注意方式方法，每天学习10分钟总比隔几个月学习6小时的培训课程要好。也就是说，我们应该在工作时间内灵活地嵌入学习机会，既克服了培训时间难题，同时还能解决员工实际工作中的问题。

零整结合实施培训

零整结合的学习方式，意味着员工不会一次性接收过于庞大的新知识和技能，也不会过多地占用大脑资源，从而减少了人们对于学习与变动的抗拒心理。

实施零整结合的学习方式有很多，可以根据企业文化与业务需要来设计。

比如，团队内可以每周安排一次分享会议，并观察效果如何。分享会议不必太正式，可以邀请从事同一项目的小团体在午餐后花半小时的时间展示各自的工作情况，讨论问题并找出可能的解决方案，或者各自分享最佳工作方法。每一位团队成员都可以贡献自己的奇思妙想，管理者不必是所有问题的答案供应者。

再如，若公司已经基本实现培训体系的数字化转型，可以鼓励员工尝试利用一天当中的所有空闲时间，诸如通勤、排队等候咖啡，甚至午餐后散步的时间来完成在线学习。管理者和员工都不喜欢浪费时间，如果他们有合适的设备、有趣的学习内容，大多数情况下学习会很容易。

如果需要在员工忙碌的环境中实施培训计划，可以有效利用他们一天中可以随意调配的时间段。譬如，利用每周三次的15分钟例会来实施培训，可以避免员工额外花时间参与。不过，当员工比平时更忙时，应该避免任何需要他们全天或半天在场的培训活动和方式，当然更要避免周末。相反，有时10分钟的有效学习片段可能会获得意想不到的结果。

在工作流程中嵌入学习

学习的真正目的是将“所学”化为“所用”，因此学习还需要与工作保持同步，在实际工作场景中不断强化脑链接；同时，发挥“脑神经可塑性”的作用，以应对工作场景中随时变化着的挑战。

那么，我们如何利用工作流程来推动学习、建立新的链接？不妨通过自上而下，以及自下而上两种形式嵌入学习。

若要做到自上而下地嵌入学习，就需要管理者愿意改变知识管理系统、流程和文化，帮助员工更容易学习。

比如，公司内部学习网站可以记录员工的搜索内容与结果，以加速未来检索的速度。

再如，利用大数据算法功能，实现跨部门、跨团队内容共享。

举例来说，若有客户经理浏览、分享了一篇关于“如何谈判复杂商业合同”的文章，我们就可以通过算法推荐功能，将文章分发给更广泛的销售群体。

而最简单直接的方法则是，在企业内部沟通软件中创建一个专门的在线社群，以实现社交学习（social learning）。同时，设立对话或聊天界面，鼓励活跃的分享者和影响者发布和推广新内容。如果组织的高层管理者也能在平台上积极分享自己的学习体验与资源，就能更清晰地在公司内传达“学习是必要的”这一讯号。

另外，将学习内容投放在相应员工的邮箱中，也是一种惯用的嵌入方式。电子邮件仍然是知识工作者常用的手段之一，也是唯一用于外部通信的渠道。因此，尽管这是一个平淡无奇的解决方案，但使用个性化电子邮件可能是将学习融入员工工作的最有效方式。

自下而上地嵌入学习，需要教练或管理者激发员工的学习与成长欲望。

譬如，管理者可以辅助员工设计一份学习清单。初级员工在管理者的帮助下，将自己想学习的内容添加书签，待找到空闲时间，就可以通过阅读文章等方式完成标签内容。如果能在学习后与自己的教练或经理定期沟通学习的过程与体会，对员工而言将是极其有益的经历。

如果公司内的业务流程需要通过自定义的系统完成，则可以让每个部门及员工在工作流程的每一步骤中嵌入即时的FAQ（Frequently Asked Questions，常见问题解答）以及相应的政策文档等，以备其他员工的不时之需。

此外，很多技能型培训相对比较枯燥，若能将相应的培训文案嵌在系统操作过程中，提供实时的提示、检索，也能使学习更容易。

3、学习与发展需要多主体协作实现

传统组织常常认为，员工培训就是HR或是学习与发展部门的职责，从而本能地将学习的责任归于他们；或者，完全寄希望于培训师，认为但凡把业绩不够理想的员工丢给培训部门处理，通过一系列的学习活动就可以使员工脱胎换骨。

事实上，培训和发展需要多个部门的共同支持和参与，还应了解员工学习的生理机制与基本逻辑，才能真正实现培养目标。根据组织规模和结构，以下人员通常负责组织内的学习和发展活动及成果。

组织  

董事会层面的支持，对于任何学习和发展计划的成功都至关重要。培训的侧重点，诸如组织愿景、企业文化和投资于员工持续发展的资源（主要是时间和财务资源），都需要与企业战略目标挂钩，以更好地应对未来的挑战并保持竞争力。

同时，若能从组织层面建立员工学习的目标与意义，就能使员工在组织目标与工作行动之间搭建积极的连接，促使产生绩优行为。

直属经理

直属经理在学习与发展中发挥着关键作用，他们不仅对团队绩效负责，而且在观察和识别员工知识、技能和能力差距方面处于有利位置。

此外，他们还能监控员工在学习和发展活动后的改进情况，即员工调动基底神经节进行训后练习的情况，并根据实战演练结果提供后续的指导。因此，直属经理是员工将学习转化为实践过程中必须依赖的主体。

学习与发展团队  

主要负责协调学习和发展活动，以及创造有效的学习体验和安全的学习环境。

此外，不管是内部培训师，抑或是外部咨询师，他们对培训的影响很大程度上取决于课件的设计和沟通方式。进一步说，学习与发展工作者在授课时应让员工自己寻找问题的答案，以形成完整的思考神经通路，从而激发员工的自主学习意愿。

员工 

虽然作为组织内学习与发展活动的直接参与者，但员工对培训活动成败的影响往往会被忽视。通过直属经理和培训团队的辅助，员工可以意识到培训对于他们未来更有效地执行工作有益无害。员工需要掌握学习和发展机会，亲自体验学习内容，不断建立新的脑链接，以便更好地为自己配备必要的技能、知识和能力，在当今不断变化的商业环境中生存下来。

除此之外，学习与发展部门所应承担的最大责任，就是在组织作出投资培训的决定之前，计算培训活动的ROI（投资回报率），以及收支平衡点和预期的投资回收期等。这些将对组织考量培训的投入提供指导，帮助组织决定是否需要投资培训，以及投资多少。

4、持续培训与实践转化

提升员工终身学习能力

在企业中，学习最快的人最有可能成功，因为市场充满了不确定性。勇于试验、快速反馈和适应能力是竞争的必要条件，而这些都需要员工具备可持续的学习能力。

对培训而言，同样需要具备可持续性，还应通过训后实践帮助员工转化所学内容。实现培训可持续性，可以采用交叉培训、小规模学习以及在线微学习的方式。

澳大利亚有超过52%的组织使用交叉培训，来培养与员工工作没有直接关系的其他技能，用于提高公司的整体能力。组织可以制定年度计划，明确哪些员工参与培训，以及何时培训。

小规模学习（员工为了工作而学习相关信息）和在线学习被证明是促进员工学习的有效方式。在线学习视频通常不到十分钟，能够提供易于消化吸收的碎片化信息。同时，这些短视频还可以稍作组合，以创建不同的、更长的模块。即使在最繁忙的工作日也能利用一小段时间让员工轻松地学习。

针对培训转化，诸如训后的讨论、写作和分享，都会使大脑释放许多神经递质，包括内啡肽、多巴胺、血清素和催产素，从而抑制大脑对变化的抵抗。同时，这些神经化学物质对新想法持开放态度，并能使个人和团体产生对成功的强烈渴望。参与者能够很快意识到，培训令自己变得更好，也会对自己的行为与思考习惯产生新的认识。

任何企业想要实现学习与发展的目标，以及提高员工能力与组织竞争力，都无法一蹴而就。

从培训管理者的视角而言，如果我们能够创造条件助力员工养成主动、持续的学习习惯，帮助企业控制、管理培训的投资回报，辅助管理者做好培训的转化与监督，即便是再紧张与忙碌的工作，管理者和员工也能对学习与成长负责。

作者：Ella Zhang

来源：培训杂志