无论什么行业，企业培训部门几乎都会遇到这样的几类问题：公司花了大价钱组织的培训，业务部门总说“不接地气”；战略会上定的方向，到了执行时就走样变形；行业变化飞快，但团队的知识和能力更新却总是慢半拍；优秀的经验都在几个“老师傅”脑子里，人一走，精华就全带走了……我们将深入探讨一项发生在全球领先企业中的深刻变革：企业赋能中心（企业大学）建设的转型。
这绝不是把“培训部”换个时髦的名字那么简单，而是一场关乎组织未来生存与发展的战略性重塑——企业的人才发展职能正在从被动消耗资源的“成本中心”转变为主动创造价值的“战略引擎”。
01 时代之问：我们正身处一个怎样的商业环境？
要理解企业赋能中心转型的原因，我们首先要看清我们所处的时代。我们可通过四个关键方面去勾勒我们当下面临的商业环境：
常态化VUCA：Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）不再是书本中的概念。当下的商业环境变化速度极快，颠覆性的技术、政策的调整、跨界对手的出现都可能让昨天的成功模式在今天失效。
知识加速迭代：知识的生命周期大大缩短。知识从产生、固化、复制、扩散到迭代的整个过程的速度不断加快。过去一门手艺能吃一辈子，现在一门技能的有效期可能只有几年。
劳动力结构变化：作为“移动互联网原住民”的90后、95后已成为职场主力。他们带来的是对学习方式、工作模式、管理风格的全新要求。命令与控制式的管理已然失灵，他们更渴望赋能、成长和参与感。
增长模式创新：中国经济从高速增长转向高质量发展。企业依靠市场红利和资源投入获得粗放式增长的机会变少，必须转向依靠创新和人才效能的精益增长。
在以上背景下，残酷而真实的结论摆在所有企业管理者和培训者的面前：人才，以及组织赋能人才的能力，成了应对不确定性最核心、最具竞争力的壁垒之一。
正如微软CEO萨提亚·纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》中强调的，打造具有“成长型思维”和“自我刷新”的组织文化，持续学习，将是组织在数字时代可持续发展的关键。
02 价值导向：从“成本中心”到“创值引擎”的企业赋能中心
企业管理者在听到 “培训”、“赋能”时的第一反应就是需要投入大量成本，这恰恰验证了传统培训部门作为“成本中心”的思维定式。
而在从“成本中心”到“创值中心”的价值跃迁中，培训中心完成了数个维度的价值导向重塑。
核心目标从完成培训任务和控制预算，升级为驱动业务增长和创造可衡量的价值。
价值体现从单纯消耗成本的费用支出，转变为通过提升人效、促进创新和加速战略落地实现投资回报。
工作重心由事务性运营转向战略催化，聚焦知识管理、组织变革和文化传承等系统性工程。
与业务的关系从被动支持和响应需求，进化为主动引领并与业务部门共创解决方案。衡量标准也从过程指标如培训时长和满意度，转变为结果导向的关键岗位胜任率、战略项目成功率和创新成果数。
企业赋能中心“创值引擎”的价值创造主要体现在四大方面：
1.战略落地的“推进器”：
战略制定在顶层，执行在一线。企业赋能中心通过系统性地提升组织能力，确保“上下同欲”。即将宏大的组织战略目标，翻译成各级员工需要提升的关键能力，并设计成可执行的学习与发展项目。
2.组织变革的“催化剂”：
当企业推行数字化转型、敏捷转型等重大变革时，最大的阻力往往来自人的思维惯性和行为惯性。赋能中心成为新工具、新理念、新方法的“播种机”和“宣传队”，能够帮助组织平稳度过变革阵痛。
3.知识与文化的“传承者”：
企业最大的浪费，是经验的浪费。赋能中心的核心职责之一，就是构建一套机制，将散落在优秀员工身上的隐性知识萃取、固化、沉淀为组织的显性资产，并加以复制和推广。最终成为企业价值观、使命、愿景的“布道者”，通过生动的案例和项目，让文化从规章制度走入员工心中。
4.行业生态的“连接器”：
对于产业链中的核心企业，企业赋能中心还能扮演更外延的角色。通过向上下游合作伙伴输出标准、课程和认证，提升整个产业链的水平，从而增强自身生态的粘性和竞争力。
03 按需行动：您的企业需要建设企业赋能中心吗？
理论很美好，但实施行动需要更科学依据。在决定是否需要或实施企业赋能中心建设时，企业应避免盲目照搬，而是基于自身发展阶段和战略需求，选择适合的推进方向：
对于尚未建立赋能中心但已具备培训基础的企业，若面临业务高速增长带来的人才缺口、新业务拓展需求，且管理层重视人才培养、具有行业价值输出的战略愿景，此时应创建新一代企业赋能中心。
建议从企业赋能中心建设“123”模型入手，先构建顶层规划，明确赋能中心的价值定位与短期目标，聚焦关键岗位人才培养，快速建立与业务的直接连接，将培训活动体系化、战略化。
对于已设立赋能中心但体系尚不完善、未能有效支撑企业成为行业领袖目标的企业，关键在于系统性升级。应依据模型中“九大维度”的全面诊断，识别在标准、队伍、平台或制度等方面的短板。
重点强化赋能中心与战略的衔接，通过批量培养核心人才、构建任职资格体系，并将赋能能力向产业链延伸，以人才优势巩固行业领导地位。
对于赋能中心已良性运转、企业自身已处于行业“无人区”的领导者，则应致力于精进未来式赋能中心。
此时的焦点是从“对内赋能”向“对外创值”跃迁，将成熟的赋能体系转化为可输出的知识产品与行业标准，通过构建产业学习生态，激发组织持续创新能力，最终将赋能中心打造为企业的“利润中心”和新增长极。又或者，企业的管理团队可对照下面这份自检清单进行打分。如果超过一半的答案都是“是”，那么这可能意味着企业需要认真考虑建设或升级企业赋能中心这项迫在眉睫的战略议题。
【企业赋能中心建设必要性自检清单】
行动号召：企业赋能中心，从来不是一道选择题
各位朋友，在今天这个时代，企业间的竞争，表面上是产品和市场的竞争，深层次是组织模式和治理能力的竞争，而归根结底，是人才发展与赋能体系的竞争。建设赋能中心，早已不是“要不要做”的选项，而是“如何做好”的必答题。
这意味着企业家们需要用长远投资的眼光看待人才发展，业务管理者要躬身入局成为“首席赋能官”，更要求HR和培训从业者们提升专业能力，成长为懂业务、懂战略、懂组织的“价值创造者”。当我们完成这场从“成本中心”到“创值引擎”的转型，我们打造的将不再仅仅只是一个培训部门，而是一个组织持续进化的助推系统和加速引擎，这才是企业在当下保持竞争力最坚实的底气。
作者：培训江湖
来源：培训江湖
