作为华发集团旗下房产开发上市公司，华发股份全面实施“立足珠海，布局全国，开拓海外”的发展战略，秉持“品质中国，匠心筑家”的理念，在全国超50座城市，打造170余个项目。面对地产行业转型的大趋势，业务赋能成为了横在培训工作面前的首要议题。

华发股份的业务赋能实践基本都是从培训项目的视角切入。公司业务与人力部门之间架构简明，合作紧密，每位培训负责人带领轮岗的管培生来承担一个大区的培训工作。毫无繁文缛节的顺畅沟通，使得培训负责人和各业务部门形成了一种良性关系，有效促进培训项目的实施。

01 以培训项目切入业务赋能

我们用以赋能业务的培训项目有多种模式和类型，包括针对业务关键人员的训战结合模式；

通过案例大赛等形式对标杆业务案例进行经验萃取，为往后业务的开展提供借鉴；

直接面向销售端，提炼总结实际的销售业务问题，在行动学习的过程中提出解决方案。

这些培训项目或直切要害，或采用“迂回战术”，但无一不是从业务角度出发，最终项目成果也将作用于业绩的提升。

华拓计划，场景化的训战结合受到华为培养实践的启发，训战结合成为了华发股份较为青睐的培训项目模式。

针对投拓条线的“华拓计划”正是借鉴了华为这种“训战结合”的三位一体赋能方法，即“内容定制—刻意训练—工作实践”底层学习模式，最终打磨出华拓计划的整体学习体系。

华拓计划学习体系

投拓条线作为房产开发工作的先驱者，既是人才队伍的专业条线，也是土地获取的重要团队，对业绩的影响力不言而喻。从公司战略发展角度来看，必然需要不断获取更多的优质项目以支撑公司未来的发展需求，投拓团队则在其中发挥着不可或缺的作用。

围绕公司业务战略及人才地图，我们绘制出华拓计划的岗位学习地图；

随后，通过与公司内投拓条线专家的大量前期调研与访谈，分析出岗位业务价值链。

接着，我们组织了专家工作坊，并梳理出岗位学习图谱，定制完成“华拓计划”的学习内容。

面对提炼出的学习主题与方向，我们将其拆解为具体的知识和技能，采取多元的学习内容去帮助学员“刻意训练”。

贯穿本次赋能项目的“场景化”学习是“训战结合”赋能落地的关键点，华拓计划的所有项目设计内容都围绕此展开。

专家机制  相较以往的学习项目，华拓计划首次设置了“专家”角色机制，选取各城市公司的投拓部门业务领导，共同组建专家小组，在项目各个环节都发挥了重要作用。

专家角色提升了业务部门在项目全流程的设计学习参与感与影响力，使其不再仅仅局限于培训部门，专家、学员、项目组共同构建起学习共同体，加强赋能最终效果。

经过近3个月的前期筹备，华东大区7位投拓条线专家正式齐聚，共同开启华拓计划项目最重要的环节之一——专家工作坊。

经过一天一夜实践经验萃取，专家们梳理出了华东大区投拓条线关键工作场景、任务以及相对应的最佳案例和实践等，为开发华拓计划后续立足业务、贴合实际的系列训战课程打下坚实基础。

在项目学习阶段，专家也全程参与，对所有学员进行观察、引导与知识共享，帮助学员从更深层次的本质角度去界定、分析、解决问题。

多元学习   项目正式开班后的七个月间，华拓学员共完成三个阶段线上线下重磅课程，涵盖行业趋势分析、专业应知应会、地产全流程经营模拟三大类型，邀请9位华东大区高管及内外部精品讲师亲临授课。

除课程学习外，我们还组织了涉及十余家标杆房企的对标分享及项目参访，助力学员拓展视野；

期间，开展了两个阶段的训战课程及实战演练，其中“对抗演练”指贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演，极大缩短了课堂上学习的内容和实际应用之间的距离，节省了知识吸收与转化的时间。

此外，项目还开通了两次线上直播分享，增进学员交流。

结业复盘   华拓计划的结业答辩环节具有高度挑战性。

答辩主题以各公司投拓优秀案例为切入点，深度分享了各公司的成功实践与反思复盘。

复盘的形式包括个人学以致用的“小复盘”，以及以团队为单位的“大复盘”，输出了例如学习心得、场景萃取等个人复盘内容，或是公司优秀案例报告、岗位最佳实践案例集等团队复盘内容。

结业答辩不仅帮助各位系统梳理沉淀了可推广经验，更再一次为华东大区条线搭建起内部沟通平台，突破城市壁垒，加强了团队协同。

案例大赛，“轮回式”的经验萃取

2021年，我们还采取了经验萃取的培训方式，与各个业务部门联合开展了案例大赛，在经验萃取的基础上进行案例分享。

例如，我们和华东大区的工程业务部门联合举办了工程条线的案例大赛，让各个城市提报过往实践较为优秀的工程条线主题。

收集完成后，华东大区的工程部和人力资源部共同基于公司当前发展情况、公司管理的重点内容，对主题进行筛选。

各个城市公司分别针对筛选出的主题，依据简单化、敏捷化的案例萃取模板，开展案例撰写，包括事例描述、关键过程、方法论总结等。而后，通过一个下午的时间，大赛召集了7个城市公司参赛人员分别在15分钟内分享各自的最佳实践。

分享过程极其精炼，15分钟更有一半时间在呈现总结出的成功实践的经验理论、方法工具。大区以及各个城市公司的专家都会参与评分，普通员工也作为大众评审加入了打分的队伍。

评选一二三等奖之后，我们将优秀案例汇编为案例集，下发给华东大区工程条线的员工，也呈送给了总部相关职能部门。对业务部门而言，这不仅萃取了自身经验，也获得了别人的优秀方法，还让上级公司、总部看到了自身的可视化成果。

为了加强培训效果转化，我们持续跟踪。

比如，要求各个城市公司的工程部必须从本次案例大赛中选取对自身启发较大的关键点，以“微行动学习”的方式，应用到正在推进的项目中。

随后，我们会跟踪这些项目的改进成果，有的城市公司还会根据后续的实践，再度提炼出微案例，一轮又一轮不断输出优质经验。

随着2021年4个条线案例大赛的圆满结束和带来的显著效果，在2022年，多个其他条线的业务部门也主动向我们提出了合作案例大赛的需求。例如，有条线负责人提出新主题，希望总结过往项目采购的坑和经验教训，形成一套“避坑指南”。

02 与业务部门形成良性互动

在华发股份，培训成功赋能业务的核心点在于如何与业务形成良性互动关系，即“结盟”——让业务部门信任培训部门，有困难会主动找到培训部门，共同解决问题。这一过程中，我们牢记三点：第一，摆正自身位置，明确最终目标；第二，使培训工具、方法更加灵活、敏捷；第三，做好预期管理。

明确一致目标

培训人应当与业务站在一起，明确一致的目标：解决业务问题，提升组织绩效，实现公司战略。业务部门是永远的主角，培训人要做的是搭好业务赋能的台子。成功的培训需要双方的通力协作，培训人的角色是流程专家，业务部门则是内容专家，前者把控培训开展的工具和方法，后者确保培训内容的专业度。在这一阶段，可通过访谈、问卷、建立私交等方式参与业务的团队建设，让业务与HR开始探讨未来战略成功的必备要素。

用敏捷化工具开展组织诊断

为了让内容专家更方便地使用培训工具，我们通常都会对较为复杂的工具进行敏捷化处理，例如每年都开展的人才盘点，我们会选取业务部门听得懂的语言，帮助他们诊断团队和业务，达成提升。过程中，以组织诊断的方式充分探究组织团队现状，有利于激发业务管理者的变革与发展意愿，以及对业务与团队问题的思考，明确未来发展目标。

预设成果，达成共识

通常，在培训开始之前，我们会和业务部门一起探讨确认培训项目需要实现的成果。例如，华拓计划横跨大半年时间，这一庞大工程的开启须基于慎重的决策之上。因而，我们率先和业务负责人共同勾勒出了最后希望达成的目标——当前业务的所有问题不可能在一个项目中全部解决，须明确其中能解决的问题，讨论确认方案，从如何筛选学员到如何输出成果，并达成共识。

“量化现状、梳理问题、筛选方法、监控进度、总结经验”是这个环节沟通的基本步骤，帮助我们明晰输出成果和评估标准，同时做好过程管理，充分使用“同盟的力量”。

后续，项目中所有的计划和行动方案，都聚焦于预设成果的达成。

项目实施期间，我们也和业务部门开展持续互动，以可视化的输出成果和短期合理的合作目标为基础，持续培养业务部门对发展提升的信心、意愿与能力，实现持续的正向积极互动与合作。

项目完成后，我们看到最初预设的目标都得到了实现，双方都对输出的成果感到满意。

良性的互动就是在日常的点点滴滴中汇聚成川，培训部门最终可以获得业务部门的信任，成为真正的业务合作伙伴。业务部门也会更愿意参与其中，形成良性循环。

03 让培训价值可视化

员工能力的提升很难测量，究竟如何让培训对业务的赋能和价值可视化，始终困扰着培训人。

“赋能”并非仅提升业务能力

华拓计划虽然是针对投拓业务人员的培训项目，但能否拿到一块土地受太多外界客观因素的影响，投拓人员的能力只是影响因素之一。

事实上，“赋能”并非只能被狭隘地理解为“业务能力的提升”，还应涵盖多个方面，包括“提高业务效率”“给予业务能量”“激发业务潜能”，以及有无完善管理手段、优化业务流程等。

最终，华拓计划输出了一份以投拓12大核心流程、31项细化场景为基础的《华发华东投拓宝典》，10余家地产头部公司的投拓条线标杆分享资料，以及7个投拓业务优秀案例等实际成果。

其中，项目本身搭建起的沟通平台以及最终输出的标准化《投拓宝典》提高了业务效率；而华拓计划也在实施过程中甄别出一批优秀人才，激发了业务潜力。此外，华拓计划在人才能力、团队建设、组织管控等方面都体现出了重要价值。

首先，在人才专业力方面，项目帮助华东投拓人员加强了行业洞察及敏感度、跨专业领域知识全面性、经营思维和战略意识。同时，也成为华东大区投拓人才输出摇篮，通过本项目为公司甄选鉴别团队中的优秀人才。

其次，团队凝聚力加强，搭建起投拓团队学习互动及高效沟通的平台，更触发了学员间情感交融，实现大区投拓团队的齐心、同行、共成长。

最后，组织管控力升级，通过华拓计划，帮助大区投拓条线不断完善标准化建设并提升精细化管理，助力大区战略发展目标的实现。

直接赋能销售团队

与“迂回”类的业务培训不同，销售类培训若可直接带来实际业务的提升，将有立竿见影的可视化成果。

2022下半年，我们将开启一个营销条线的业务赋能项目。作为直接赋能销售端的培训项目，会更容易证明其成果对业务的影响。

我们会在项目中讨论销售端的实际业务问题，并产出行动计划，开展实践，最后输出一套工具方法。

例如，车库销售不易，项目可以此为主题进行讨论。

学员组成行动小组，在之后两个月当中去实践车库的销售工作，然后总结出方法论。

这个项目将直接赋能我们的营销操盘手，销售数据可直观地体现出培训项目的成果。

业务赋能作为一种“学习业务、支持业务、还原业务”的学习培养方式，真正实现业务与学习的落地闭环，过程中绝非HR或培训人的独舞。如何与业务共振，以“授之以鱼不如授之以渔”的方式，搭建专业能力、团队能量、业务能量、业务潜能共同提升的场域，最终实现组织绩效的提升，相信将成为培训人持续思考和实践的课题。

作者：汪迪雅  华发股份华东大区培训副总监

          李沐霏  华发股份上海公司人力经理

来源：培训杂志