当数字化转型的号角响彻各行各业，一幅诱人的业务蓝图似乎已在眼前展开。然而，在许多企业的会议室里，当CEO、业务负责人和HRD坐在一起时，一种心照不宣的焦虑却在弥漫：蓝图固然美好，但实现它的人在哪里？我们面临的，难道仅仅是多招聘几个人那么简单吗？

环顾四周，竞争对手或许已经用算法精准预测市场，用数字营销轻松触达千万用户，甚至通过流程自动化将效率提升了数倍。反观自身，我们可能仍在为关键岗位迟迟没有合适人选而头疼，为培养多年的骨干突然离职而叹息，更为团队掌握的技能与公司雄心勃勃的战略目标之间那道越来越宽的鸿沟而夜不能寐。这并非危言耸听，而是当下每家企业都在亲身经历的人才战争。

01 转型之痛：数字经济的热与人才的冷

我们首先要认清一个现实：数字经济不再是一道可以斟酌的选择题，它已经成为关乎企业生存与发展的必答题。数据显示，数字经济已成为经济增长的核心引擎，其规模庞大且覆盖广泛。

人工智能、工业互联网等新兴领域正以前所未有的速度创造着财富与机遇。

然而，这幅火热图景的背后，却隐藏着一股刺骨的寒意：

旺盛的产业需求与捉襟见肘的人才供给形成了尖锐矛盾。全球范围内，顶尖的数字技能人才，如人工智能专家、数据科学家等，都处于极度紧缺的状态。

这对管理者而言，意味着具体的困境：

当你计划开辟一条新的数字化产品线时，却找不到一位能统揽技术、产品与运营的领军人物；当你重金引入先进的数字化系统后，发现团队里无人能真正驾驭它，使其沦为昂贵摆设；当你渴望创新商业模式时，又感到从高层到中层的思维仍被传统路径所束缚，缺乏用数据和新技术重构业务的格局与能力。

问题的根源在于我们常常将“业务数字化”与“人才数字化”割裂开来。

我们精心绘制了业务的数字化路线图，却忽略了为执行这份蓝图的人才团队，绘制一份同样清晰、同样重要的战略地图。人才战略，被动地沦为业务战略的后勤补给环节，而非并驾齐驱的驱动力之一。

02 终局思维：从寻找英雄到建设培育英雄的土壤

面对人才短缺，许多企业的本能反应是：“不惜代价，从外面挖一个高手过来！”这方法或许能解一时之渴，但绝非长久之计，更不是最优解。

管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中的研究发现，为我们敲响了警钟。他的团队研究了30年间《财富》500强榜单上的1435家企业，最终筛选出11家实现持续卓越的凤凰公司。

颠覆性的发现是：这11家公司中，有10家的CEO是从内部提拔的。 

柯林斯由此得出结论：“卓越的企业并不依赖于寻找一两个天降英雄，而在于建立一套能够持续选拔和培养出卓越领导者的系统流程。”

这项研究给我们的核心启示是：

成功的企业不依赖寻找“天降”，而是致力于构建一套能持续产生高潜力人才、并将他们输送到关键位置的人才生产系统。 

这就是人才战略的“终局思维”——你的目光不应仅停留在填补眼前的坑，更要望向未来，问自己：

三年后、五年后，驱动我企业发展的核心骨干，他们今天在哪里？我该如何确保他们能成长起来并愿意留下？

基于这种终局思维，提出了一个形象且实战性极强的“企业人才链建设3611方法论” ，这一方法论将人才管理的全流程比喻为一支足球队的协作：

· 前锋（分析诊断）： 深入业务一线，分析战略、解读环境，诊断现有人才与未来需求之间的真实差距。

· 中场（规划建设）： 核心策动者。负责关键人才队伍规划，搭建选拔、培养、评价、激励等一系列核心机制。

· 后卫（监督管控）： 确保规划落地。建立人才规划落实的监督与调整机制，防范风险。

· 守门员（能力保障）： 为整个人才管理系统提供专业能力支持，确保HR团队自身具备战略规划与落地能力。

这个比喻生动地说明，人才建设绝非人力资源部门的单打独斗，而是一场需要业务部门深度参与的团队战，它要求企业领导者必须像审视财务数据一样，亲自关注并塑造企业的人才资产负债表。

03 最佳实践：看领先企业如何布局人才战略

理论需要实践的印证。我们看到，领先的全球企业早已在这盘人才棋局上落子布局。

例如，IBM在向云与认知解决方案转型时，面对大量员工技能过时的挑战，并未选择简单裁员。

他们启动了大规模的技能重塑计划，利用人工智能分析未来技能需求，为员工提供个性化的学习路径，并设立重技能轻学历的新岗位，成功帮助员工内部转型。这告诉我们，人才战略的核心在于投资人自身的可塑性，系统性地升级内部人才的系统，往往比在红海市场高价抢人更为经济有效。

再看华为，它构建了清晰的“双金字塔”人才发展结构：

一条是让工程师通往首席科学家的专业路径，另一条是通往管理岗位的发展路径，两者可相互转换。

通过严格的任职资格体系、实战轮岗和高管发展项目，华为系统化地从内部培养未来的领袖。

这给了我们另一个启示：

为人才提供多元且清晰的发展通道，让他们看到“我在这里能成为什么样的人”，这种长期的成长吸引力往往比单纯的加薪更为强大。

这些案例的共同点在于，它们都将人才发展真正提升到了企业战略的高度，建立了与业务演进同步的、系统化的内部造血与换血机制。

04 行动画布：三步骤启动你的人才战略升级

理解了“为什么”和“是什么”，关键在于“怎么做”。我们可以借助一个比较简洁的企业人才战略画布工具来启动这项工作。不妨邀请企业内部的核心管理团队，用一个下午的时间参与梳理并思考填写。

第一步是诊断现状：认真审视未来1-3年公司最关键的战略增长点究竟需要什么样的人才，并评估我们现有团队在数量、质量和结构上的匹配度，明确最大的技能缺口和人才风险。

第二步是设定目标：为赢得未来，我们需要在人才的数量（例如，明年为某个团队补充多少名特定专家）、质量（例如，将具备某项关键能力的核心员工比例提升多少）和结构（例如，储备多少名有潜力的年轻管理者）上，制定具体、可衡量的目标。

第三步是建立机制：思考并确定，为了达成上述目标，我们在人才的选拔、培养、激励和保留各个环节，最需要优先建立或优化哪一两项关键流程。比如，是否要为核心岗位建立胜任力模型？针对技能缺口，最有效的培养方式是项目实战还是外部工作坊？除了薪酬，还有哪些非物质激励最能打动我们的核心人才？

工具：企业人才战略画布

第一步：诊断现状（我们的“人才家底”怎么样？）

· 核心问题： 未来1-3年，支撑公司最关键的战略增长点（如：开拓新市场X、推出新产品Y、实现流程数字化Z）需要什么样的人才？

· 讨论输出： 

（1）列出3-5个最关键的战略岗位序列。

（2）评估这些岗位上，我们当前人才的数量、质量和结构（年龄/经验/技能）匹配度（高/中/低）。

（3）最大的技能缺口是什么？（如：数据决策能力、用户体验设计、敏捷领导力）

（4）我们面临的最大人才风险是什么？（如：关键技术人员流失、中层管理断层）

第二步：设定目标（我们要建成怎样的“人才梯队”？）

· 核心问题： 为了打赢未来的仗，我们在人才数量、质量和结构上具体要实现哪些改变？

· 讨论输出： 

（1）数量目标： 例如，至2024年底，为数字化营销团队补充5名数据分析师

（2）质量目标： 例如，核心产品经理团队中，具备用户数据驱动设计能力者占比从30%提升至80%。

（3）结构目标： 例如，通过“明日之星”计划，储备至少3名具备总监潜力的85后中层管理者。

第三步：建立机制（我们靠什么系统来达成目标？）

· 核心问题： 在选拔、培养、激励、保留各环节，我们需要新建或优化哪些关键流程？

· 讨论输出（每项列出1-2个最优先行动）： 

（1）选拔机制：是否建立关键岗位的胜任力模型？内部选拔流程是否透明公正？

（2）培养机制： 针对上述技能缺口，最有效的培养方式是什么？（如：项目实战、外部工作坊、导师制）

（3）激励机制： 除了薪酬，哪些非物质激励（如：管理授权、学习机会、荣誉认可）对我们的核心人才最有效？

（4）保留机制： 如何定期进行人才健康度盘点？如何与高潜力人才进行深度职业对话？

05 结语：人才战略，是一把手工程

归根结底，人才战略的破局，起点永远在董事长、CEO的办公室和每一次战略研讨会上，而不是人力资源部的工位。

它要求企业领导者必须完成一个根本性的思维转变：

从业务战略决定了我们需要什么样的人，转变为我们拥有（以及能够构建）什么样的人才，决定了我们能够制定并实现多高远的业务战略。数字经济时代的竞争，表面上拼的是技术、模式和资本，但底层逻辑终究是人才生态系统的竞争。

构建人才生态系统没有捷径，而是始于每一次坦诚的关键对话、每一次将人才议题置于核心的战略复盘、每一次对内部人才培养的郑重投资。

当企业开始用经营业务的战略眼光去经营人才，用投资未来的坚定魄力去投资人的成长时，就已经握住了在复杂多变的环境中穿越周期、赢得未来的第一把，也是最关键的一把钥匙。

作者：培训江湖

来源：培训江湖