在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着人才成本上升与效率提升的双重压力。如何通过科学的人效管理实现人力资源的最优配置，成为企业持续发展的关键课题。本文系统梳理了人效管理的发展历程、核心指标体系构建方法以及实战应用案例，为企业人力资源管理者提供一套可落地的人效提升解决方案。

Part.01 人效管理与人力资源管理

人效管理（HR Efficiency Management）作为衡量人力资源投入产出效率的核心概念，其理论雏形最早可追溯至20世纪80年代。以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）为代表的西方学者提出了“人力资源有效性（HR Effectiveness）”的概念，但彼时的研究多聚焦于人力资源职能的专业性，并未将人效与企业经营效果直接挂钩。

2013年是中国学术界对人效管理认知的分水岭。

这一年，彭剑锋与穆胜老师提出“人力资源效能（HR Efficiency）”概念，强调以“投产比”衡量人力资本价值，并将人效与企业战略、财务表现直接关联。穆胜老师在《人力资源经营价值链》中提出了一个模型（见图1），该模型指出，人力资源通过职能管理，在组织和人才两个层面上影响公司人力资源队伍的状态，最终会影响公司的经营效益（加速或阻碍），进一步指出，人效指标可量化可管理。

2022年以来，由于经济下行压力加剧了企业对组织健康度的审视，任正非、张一鸣等企业家公开强调“人均效益”的决定性作用，人效管理在中国迎来关注巅峰。

当前，人效管理已超越人力资源范畴，成为战略级议题。随着AI与大数据应用深化，人效管理将进一步融合“效率提升”与“员工体验”，正在推动中国企业从“规模驱动”迈向“效能驱动”的新阶段。

Part.02 人效指标体系构建

赵老师认为：人效管理难，归根到底难在语文课上考数学题。这一比喻生动揭示了人效管理的核心挑战——人力资源作为软性管理领域，却需要用硬性的量化指标来衡量和提升，这对HR专业人员提出了更高要求。

构建科学的人效指标体系是实施精细化管理的基础。人力资源对于老板而言是一个黑盒子，与财务系统严密的逻辑关系不同，人力资源各模块间的关系更为复杂，难以用简单的数学公式表达。正因如此，人效指标体系的构建需要遵循分层、分类的原则。

Part.03 人效管理案例

赵老师结合自身在环保行业的多家企业的实战经验，分享了人效管理在行业危机中的关键作用。这一案例不仅展示了人效管理的实际应用，更揭示了外部环境剧变下人力资源战略如何支撑企业转型。

▉ B公司战略变革及人效提升与转型的外部环境

中国的政府与社会资本合作（PPP）模式曾被视为推动环保基础设施建设的重要引擎，却在短短几年内从繁荣走向危机，引发了一场席卷环保行业的倒闭潮。这场风波背后，是政策调整、金融去杠杆与企业激进扩张的多重因素交织，最终导致多家明星企业陷入债务泥潭，甚至破产退市。赵老师恰好在PPP风暴的初期加入水务环保行业龙头企业B公司，此时环保全行业正面临着严峻挑战，这使他深度参与了公司的战略变革及人效提升与转型全过程。

2014-2016年是中国PPP模式的黄金发展期。

在政策鼓励下，环保行业迎来爆发式增长，东方园林、碧水源、博天环境等企业通过PPP模式承接了大量市政环保项目。2015年，东方园林PPP项目中标金额突破300亿元，成为行业标杆。2016年，博天环境成功上市，市值一度超过200亿元。

2017年开始，行业风险逐渐显现。

财政部等部委启动PPP项目库清理整顿工作，大量不合规项目被清退。2018年4月，东方园林计划发行10亿元公司债券最终仅募集到5000万元，引发市场对环保PPP企业资金链的广泛担忧。同年，盛运环保因债务违约被列入失信名单，逾期债务达31亿元。

2019年，行业危机全面爆发。

神雾环保因连续两年亏损被实施退市风险警示，其多个PPP项目陷入停滞。2020年，博天环境出现债务违约，逾期金额达17.8亿元。2021年，启迪环境被曝出虚增业绩，当年巨亏45亿元，多个PPP项目烂尾。

2022-2023年，行业进入深度调整期。

2023年11月，国务院发布PPP新规，明确要求严控政府付费类项目。2024年初，东方园林正式进入破产重整程序，这家曾经的环保龙头企业最终未能挺过行业寒冬。同期，博天环境因连续亏损被强制退市，标志着这轮环保PPP企业倒闭潮达到高潮。

▉ B公司应对行业变化的战略转型举措

B公司作为水务环保行业龙头企业，敏锐地捕捉到了外部行业正在发生的巨变，公司上下高度重视，主动变革，应对外部环境的挑战。

针对外部环境正在发生的巨变，B公司归纳总结出主要原因：

一是高杠杆扩张与短债长投。环保PPP项目通常需要企业先期垫资建设，依赖政府长期（20-30年）分期回款。然而，许多企业通过短期融资（如银行贷款、债券）支撑长期项目，导致资金链脆弱。

二是政策突变与合规风险。2015-2017年政策鼓励期，国务院大力推广PPP模式，环保企业争相扩张。2018年政策收紧：财政部清理PPP项目库，严控地方政府隐性债务，导致部分项目因合规问题被退库或暂停。

三是政府信用风险及财政支付能力不足，导致水务环保企业回款困难。部分地方政府因财政紧张，无法按合同支付企业运营费用，导致企业现金流断裂，如2015年西宁市政府拖欠鹏鹞环保3300万元污水处理费，最终导致政府强行接管污水厂。

四是行业恶性竞争与低价中标。2015-2018年，环保PPP市场竞争激烈，部分企业为抢占市场，以低于成本价投标，导致项目运营后难以盈利。一批中字头大型建筑类央企进入环保行业，以工程思维主导PPP项目，忽视长期运营，加剧行业风险。

五是运营能力不足与项目烂尾。部分环保企业擅长建设但缺乏运营能力，导致PPP项目建成后效率低下或无法持续运营。

对此巨变，B公司一方面及时止血，大幅调整正在实施中的PPP项目建设规划，降低预算控制风险，另一方面，在公司战略层面提出了新的方向。

一是要从“重建设”转向“重运营”，要关注项目长期运营效率，企业需提升技术管理能力，而非仅依赖工程利润。

二是优化融资结构，降低杠杆风险。探索REITs、专项债等融资工具，减少对短期银行贷款的依赖，建立合理的现金流预测模型，避免因政府回款延迟导致资金链断裂。

三是强化合同风险管理。加大欠款催收力度。在PPP合同中明确政府支付责任、违约条款及争议解决机制，降低信用风险。

四是调整业务布局，提出“到有鱼的地方去打鱼”，要关注地方政府财政健康状况，优先选择经济较发达、财政支付能力强的地区合作。

▉ 人力资源领域支持公司战略转型的举措

在行业深度调整的背景下，B公司提出的战略转型方向具有显著的范式转换特征。

从组织能力理论视角，这一转型的核心要义在于系统性重构组织能力体系，这一转型不仅体现在业务层面的盈利模式转变——即从依赖工程利润向以运营利润为主导的转变，更深刻地反映在组织能力建设的结构性调整上：

需要将组织能力建设的重心从原有的工程建设项目管理能力，全面转向更具持续性的运营管理能力体系。

为支撑这一战略性转变，B公司人力资源部门基于组织能力建设理论框架，围绕"运营能力提升"这一核心命题，系统性地实施了六项关键性举措，旨在通过多层次、多维度的干预措施，实现三大战略目标：

一是构建适应新业务需求的运营人才队伍；

二是创新人才发展体制机制；

三是全面提升人力资源运营效能。

具体而言，这六项关键举措构成了一个相互支撑的系统工程：

01.人才结构战略性调整

实施"双轮驱动"策略，一方面加大外部关键岗位人才的精准引进力度，重点引进具备运营管理经验的高端人才；另一方面持续推进组织优化，通过科学的绩效评估体系实现低效人员的结构性优化，提升人才密度。

02.管理者能力转型升级

聚焦生产经营管理能力的系统性提升，设计分层分类的培养体系。针对高层管理者侧重战略运营思维培养，中层管理者强化流程优化能力，基层管理者提升现场运营效能，构建完整的管理人才能力发展通道。

03.技术工人职业发展体系重构

建立基于能力素质模型的技能认证体系，实现蓝领队伍的职业发展路径可视化。通过设立多级技能评定标准，将技能等级与职业发展直接挂钩，激发技术工人的自我提升动力。

04.薪酬激励体系创新

设计多元化、差异化的激励方案，重点突破传统薪酬结构的刚性约束。针对运营业务特点，引入项目分红、超额利润分享等中长期激励机制，同时建立技能等级与薪酬水平的联动机制，为蓝领人才提供清晰的职业发展预期。

05.系统性培训体系构建

基于岗位能力模型，打造"三位一体"的学习生态系统。整合线上学习平台、岗位实践培养和导师制传承机制，形成闭环式人才培养体系。特别强化运营案例库建设，通过知识管理实现组织经验的持续沉淀和传承。

06.企业文化深度落地工程

实施文化传导的"四维模型"，通过制度嵌入、领导示范、标杆引领和仪式强化等多重路径，将战略转型要求转化为员工的行为共识。重点培育服务意识、成本意识和持续改进意识等运营导向的文化特质。在行业周期性调整的背景下，这一系列人力资源转型举措具有明确的效能导向，B公司希望通过这些干预措施，在提升员工能力和优化组织机制两个维度，实现人力资源配置效率提升。

▉ 人力资源效能指标体系构建的逻辑

在穆胜老师提出的人效管理模型指引下，人力资源部门绘制了人力资源职能提升组织效能的路径图。如下图所示，人力资源职能通过组织治理、提高员工意愿和能力，提高组织协同效率、员工意愿度、员工能力水平、人员结构和数据、人工成本结构，实现人均效能、利润和营收的增长，达到可持续的发展。

通过这三层逻辑可以设计出每一层面的指标，通过监控指标，并使员工的薪酬和奖金挂钩，实现人效提升。

★第一层：组织人效层面

第1步：基础层人效指标基础层聚焦于人力投入与财务产出的直接关系，主要指标包括：如人均营收、人均利润、人均效能、人工成本报酬率等等。这些指标虽然计算简单，但能够直观反映企业人力资源的整体效能水平，是高层管理者最关注的结果性指标。

第2步：人力资源支出拆解在基础指标之上，需要进一步区分不同类型的人力成本，以更精准地评估管理效果。培训费用、咨询费用、升级费用、社保费用等是为了组织长期健康必须投入的刚性成本，发给员工的薪酬福利等直接成本才是短期可调控的部分。基于这一认识，第二层指标将人力资源支出细分为：直接支出（工资、奖金等）、间接支出（培训、招聘、社保等）、专项支出（咨询、系统、建设等）

第3步：精细化后的人效指标通过将财务指标与可直接调控的人力成本对比，可以得到更具管理指导意义的指标，如人均管理费用、工资性支出投产比、人力资源直接支出投产比、人力资源间接支出投产比等。

★第二层：人才队伍层面

人才队伍是组织效能产出的载体，其质量直接影响人效水平。这一层指标聚焦于人才队伍的结构与动态，主要包括存量指标和动态指标：

存量指标：表现出人才队伍结构是否健康，如学历结构、年龄结构、职级结构、关键人才占比等。

动态指标：反映人才队伍的变化，如员工流动率、内部晋升率、人才储备率等。

这些指标对人力资源管理实践是非常有价值的，例如业务部门负责人抱怨工资低招不到人时，人力资源部门可以用员工流动率数据来验证。若某部门员工流动率常年低于市场平均水平，则说明其薪酬水平实际上是具有竞争力，应该从其他方面寻找招聘难的原因。

★第三层：人力资源职能层面

第三层是人力资源各职能模块的工作指标，这些指标衡量人力资源职能专业活动的有效性，如招聘效率、培训效果、绩效管理、员工关系等方面的指标。这些指标通过项目式管理，按里程碑进行考核，确保人力资源基础工作的扎实有效。

▉ 人效管理方式落地效果

B公司围绕上述三层人效指标体系为核心的人效变革取得了很好的成效，首先，通过该指标体系，B公司实现了人力资源与业务的紧密关联，具体体现在三个层次：

一是人力资源战略与业务战略的紧密关联，二是人力资源日常工作与人力资源战略的紧密关联，三是各层级基层企业人力资源工作与全集团的人力资源工作紧密关联。

其次，通过该指标体系，提高了绩效管理的有效性。通过绩效体系，将各层级关键人效指标与管理者的考核激励直接挂钩，促使各级管理者重视人效提升，与人力资源部门共同提升人效。

最后，该指标体系能精准诊断问题。该指标是基于人力资源价值链，人力资源具体工作行为-人力资源影响的受众-人力资源工作的实际效果三个层级，三个层面各有指标，通过精准监控指标的数据，能及时定位问题位置和具体问题，从而及时采取组织措施。

总而言之，人效提升绝非简单裁员或压榨员工那么简单粗暴，而是要通过系统性的组织能力建设，通过一系列的管理行为才能最终实现。

人效管理之路充满挑战，但只要方法科学、执行坚定，即使在经济下行期，企业也能实现人效的显著提升，为未来发展奠定坚实基础。

作者：人力资源智享会HREC

来源：人力资源智享会HREC