尽管许多人才管理领导者专注于提升员工敬业度、实施绩效管理以及构建领导力梯队，但首席执行官（CEO）的关注点几乎集中在四个关键业务问题上。正是这些问题，将决定企业的人才战略是推动业务增长，还是仅能维持组织生存。
人才管理领导者与CEO的思维模式存在显著差异，不仅体现在对事务优先级的排序上，更体现在战略视角的广度与深度上。人才管理领导者若想真正影响企业决策，就必须以CEO的思维模式深入思考四项关键业务问题。
· 我们是否聚焦于正确的战略目标？
· 我们是否在优化商业模式，以占据竞争优势？
· 针对当下及未来，我们是否制定了可持续且盈利的增长计划？
· 我们是否在高效地运营业务与组织？
这些问题虽是赢得市场竞争的基础，但同时也是构建以业务为导向的人才战略的路线图，人才管理领导者需懂得如何将其转化并运用于自身工作中。
01 聚焦战略目标，制定人才规划和举措
针对企业是否聚焦于正确的战略目标，CEO真正关切的是，组织战略目标是否精准无误？
聚焦的市场与趋势是否切中要害？
以及，企业是否不仅着眼于当下的运营管理，更在为未来变革未雨绸缪？
战略目标就像北极星，为组织指引着迈向更强大未来的方向。倘若缺乏明确清晰的目标，即便执行过程再完美无缺，也将是徒劳无功。
从人才管理的角度审视，领导者需要明确，当下组织的各项人才举措如何切实有效地支持战略目标；在调配时间、精力与资源时，怎样围绕达成战略目标而展开。这些问题恰恰是大多数人才管理领导者容易陷入的困境。
许多领导者热衷于创建看似出色的项目，以解决迫在眉睫的问题，却未曾为未来潜藏的机遇提前准备和构建相应能力。鉴于此，人才管理领导者接下来需采取以下措施：
· 将每一项人才举措与特定的业务目标相对应；
· 剔除、简化和减少那些无法与战略目标相契合或难以推动的项目；
· 根据业务发展方向，而非过往情况，来设计人才战略。
02 锚定关键人才和能力，提升竞争优势
对于提升竞争优势，CEO想要聚焦的问题在于企业如何依托独特的商业模式，构筑起竞争对手难以模仿和超越的优势。身处瞬息万变的市场浪潮中，CEO们深切明白竞争优势绝非一蹴而就，而是需要持续打磨、完善和坚守，他们始终在探寻优化组织价值的有效路径。
将思维转换到人才管理领域，领导者需反思这些问题：
企业是否在投资合适的人才，并培育与企业商业模式高度适配的组织能力？
是否营造出鼓励创新、倡导从实践中汲取经验教训的文化氛围？
是否了解了在本行业中创造竞争优势的关键人才要素？
只有解决这些问题，方能将人才战略转化为商业资本。领导者所承担的角色，远不止简单的人才管理工作，而是应深度挖掘人力资本的潜力并将其转化为企业竞争优势。领导者可采取以下策略，切实增强组织竞争优势：
· 明确能够使企业在市场中脱颖而出的组织能力；
· 制定竞争对手难以轻易效仿的人才战略；
· 在保持卓越运营的同时，培育创新文化。
03 构建韧性与领导力，推动可持续增长
面对第三项业务问题，CEO想进一步了解，企业能否在当下及未来实现稳健增长。
他们关注的是如何规模化、可持续的增长，而非不计代价、盲目扩张；
同时，还要求企业在投资和建设未来能力的同时，确保当前业务表现出色。
站在人才管理视角，领导者需反思这些问题：
企业当下及未来，应如何拥有能够支撑组织持续增长的领导者梯队；
在各个关键岗位上，怎样才能储备充足且优质的人才；
如何培育敏捷灵活的组织文化，使得无论外部环境如何变化，组织都能持续高效地完成战略目标。
这些正是人才管理领导者为企业创造价值的关键所在，他们不能仅将目光局限于填补当前的人才空缺，而应着眼于为企业长期发展建立领导力和文化基石。
为实现这一目标，领导者可以从以下三方面重点发力：
· 根据企业三至五年的业务增长轨迹，预测未来的领导力需求；
· 为所有关键岗位，制定完善的继任规划并投入资源；
· 将敏捷性和韧性，作为组织核心能力来培养。
04 消除冗余流程，打造高效运营模式
关于企业能否高效运转的问题，其内涵在于：当组织已明确发展方向，现行的运营模式是否以最精简的资源与精力投入，来达成战略目标。
倘若执行环节效率低下，即便战略方向正确无误，也是纸上谈兵。卓越的运营能力是一切发展举措的基石，它能为增长提供资金支持、推动创新，并构建竞争优势。
基于人才管理的视角，这要求领导者需要做好三方面管理工作。
一是探寻与人才特质、组织发展需求相契合的运营模式；
二是营造追求卓越、鼓励高绩效的文化氛围；
三是消除组织内冗余复杂的环节与流程。
一言以蔽之，领导者需要洞察和明确哪些流程能够推动组织成功，而哪些价值模式可以为人才项目持续发展提供动力。
为此，人才管理领导者不妨双管齐下。
第一，构建以业务结果为导向的人才体系，将关注点从培训项目的数量与过程，转移到实际达成的成果和效益上；
第二，积极与业务部门展开合作，打造简单高效、紧密协作的工作环境，让人才能够充分发挥潜力。
05 转换战略思维，成就卓越人才管理领导者
成功的人才管理领导者，需具备熟练转换思维的能力，即能够在企业CEO的战略思维与人力资源领域的具体执行之间，自如切换视角和行动。
这种思维转换过程，可以按照三大步骤进行。
第一步，深入理解CEO的思维模式，明晰该模式对于企业成功为何至关重要。
第二步，将这种理解转化为3～5个人才战略的影响点和机遇点（这些要点和机遇应成为制定人才战略的驱动力）。
第三步，设计既能满足业务需求，又契合人才战略的举措。这并非是为了彰显战略眼光而堆砌业务术语，而是要求领导者从根本上改变处理每一项人才决策的方式，始终以CEO所关注的问题为出发点和落脚点。
在我看来，人才管理领导者从优秀到卓越之间的差距，并非体现在技术知识的储备上，而在于战略思维能力的强弱。那些敢于变革所在组织、推动自身职业发展的领导者，正是会像CEO一样思考的智者。他们深知，每一项人才决策本质上都是商业决策，每一项人才战略都是企业竞争战略的组成部分。因此，每一项人才举措都应以其对战略目标所产生的影响，来衡量价值与成效。
如今，问题的关键并非人才管理领导者是否做好了“像企业CEO一样思考”的准备，而在于他们是否能够将这种思维方式转化为切实可行、能够变革组织的人才领导能力。
要实现这一转变，领导者需深入思考两个关键问题：
其一，我将如何把业务重点转化为人才战略，过程中存在哪些不足？
其二，如果在做每一项人才决策时，都先以CEO的视角自问相关问题，结果会发生怎样的变化？
思考清晰两个问题之后，下述三项举措可助力人才管理领导者顺利转换思维，重新站在组织的宏观视角，做出恰当、精准的决策。
首先，对现有的人才举措进行全面梳理，将其与组织战略目标一一对应。期间，果断剔除无法助力业务成功的举措，并调整剩下举措的优先级，确保资源与精力集中在关键领域。
接下来，积极参与企业战略会议，用心观察、学习高管们在决策过程中如何权衡利弊、确定优先级。
最后，重新设计一次重要的人才项目，从目标设定、流程规划到实施细节，都紧密围绕组织战略展开，使其与组织发展方向高度一致。
作者：穆罕默德·H·阿明（Mohamed H. Ameen）TAQA Group人才管理负责人
来源：培训杂志
