在当前组织日益敏捷化、业务需求快速迭代的背景下，企业培训正经历一场深刻的范式转移。未来的培训体系将不再是以集中化知识灌输为核心，而是以业务场景为依托、以能力实战为目标的价值创造系统。这一转变可概括为 “三弱三强”的明确趋势：

1、弱化公司级的统一培训职能，强化部门级的实战培训职能：培训的重心与资源将更多下沉至一线作战单元，让听得见炮火的人指挥练兵。

2、弱化课堂知识输入的比重，强化在岗训练与实战演练的比重：学习的主战场从教室转移到工作岗位与具体任务，强调“干中学、战中练”。

3、弱化通用外部知识的比重，强化内部业务知识与最佳实践的比重：将组织内部积累的经验、方法与智慧视为最核心、最具竞争力的知识资产。

基于此趋势，一个理想的培训架构必须能够系统性地连接战略、业务与个人发展，形成重心下移、反应敏捷、训战一体的赋能体系。我们提出的 “三级培训体系” ，正是这一理念的具象化体现，旨在确保培训资源精准投放，培训效果在业务最前沿层层落地。

01 体系设计的核心理念：战略协同与训战一体

理想的培训体系首先摒弃“培训是福利”或“孤立活动”的传统观念，而是将其定位为战略实施的神经传导系统。它遵循两大核心原则：

1、战略解码与对齐：每一层培训都应对应组织战略的某一环节，确保员工能力发展与企业方向高度一致。

2、训战结合，学以致用：打破学习与工作的壁垒，设计“培训-实践-反思-提升”的闭环，让能力在真实战场中淬炼。

三级培训体系正是这一理念的具象化，它通过公司、事业部和部门三个层级的明确分工与紧密协作，构建起一张覆盖全员、穿透各层的能力发展网络。

02 三级培训体系的架构与职能

第一级：公司级培训——塑造共识与引领未来

公司级培训扮演着“大脑”与“灯塔”的角色，聚焦于全局性、前瞻性和通用性能力建设。核心使命：统一思想、解读战略、构筑基础、孵化资源。

关键职能：

1、战略议题的拆解与落地：将公司年度战略主题转化为系列高管工作坊、战略沟通会与全员共识课程，确保上下同欲。

2、新趋势、新产品、新洞察的导入：引入行业前沿知识、解读重大市场变化、系统性宣导新产品与新业务逻辑，保持组织视野的开阔性。

3、中高层领导力发展：针对总监及以上管理者，设计系统领导力项目（如战略思维、变革领导、高管教练等），打造驱动业务的核心引擎。

4、公司级课程资源开发与知识沉淀：构建企业核心知识资产库，开发价值观、合规、通用管理与技能等标准化课程。

5、内训师体系认证与运营：选拔、认证、培育和激励内部专家，打造一支传承经验的“火种”队伍，降低知识损耗。

第二级：事业部级/业务级培训——深耕业务与赋能骨干

此层级通常由业务单元或HR业务伙伴主导设计，是连接公司战略与部门执行的“腰部”力量。

· 核心使命：转化战略为业务能力，解决本业务单元的关键人才与绩效问题。

· 关键职能：

1、基层领导力培养：针对经理、主管等一线管理者，开展团队管理、绩效辅导、业务规划等实战训练，提升基层战斗力。

2、本部门核心业务培训：开发与销售、研发、生产等具体职能紧密相关的专业技能课程，如新产品销售话术、特定工艺深化等。

3、关键岗位人才培养：识别业务内的关键岗位序列，设计“选-育-用-留”一体化培养方案，如销售精英计划、核心技术人才梯队等。

4、发起与设计“训战项目”：这是该层级的核心创新点。围绕当前业务攻坚的核心战役，设计“培训+实战”混合项目。例如，为开拓新市场，组织“市场突围训练营”，在集中培训后，分组进行真实的市场调研与客户拜访，在实战中复盘学习。

第三级：部门级培训——落地实战与日常练兵

部门级培训是体系的“神经末梢”与最终价值出口，其成败关键在于管理者是否真正承担起“教练”与“指挥官”的双重职责。必须明确：带兵打仗是管理者的天职，而日常练兵则是带好兵、打胜仗的根本前提。 管理者不能将培训责任完全交由人力资源部门，而必须将其内化为核心管理动作。

· 核心使命：将一切培训成果在真实业务场景中转化为战斗力，打造持续进化、能征善战的团队。

· 关键职能与管理者职责：

（1）将业务目标分解为能力训练点：在部署每周/每月工作时，明确告知团队需要提升哪些技能来完成目标，将工作本身设计为训练场景。

（2）组织高频、实战化的微训练：利用晨会、周会、项目复盘会等场合，进行15分钟的案例研讨、技能示范、角色扮演或经验分享，解决当下最紧迫的能力短板。

（3）实施即时反馈与教练辅导：在员工执行任务的过程中及结束后，提供具体、及时的反馈，做“站在场边的教练”，而非“只看结果的裁判”。

营造“从战斗中学习战斗”的氛围：鼓励试错、分享教训，将每一次客户拜访、方案撰写、技术攻关都视为一次练兵机会，让团队在实战中相互学习、快速迭代。

（1）作为“练兵场”：承接与深化“训战项目”：管理者是训战项目的落地指挥官，负责将事业部的项目任务转化为本部门的具体实战行动，组织过程跟进、现场指导与战后复盘，确保“训”与“战”无缝衔接。

（2）作为“总教头”：担负日常练兵的核心责任：这是第三级培训的灵魂所在。日常练兵不是可有可无的活动，而是管理者不可推卸的核心职责。这要求管理者：

03 体系的成功关键：协同、机制与技术支持

1、纵向穿透与横向协同：三级之间需通过联合规划会议、共同的成果指标紧密联动。公司级提供资源和方法，事业部级设计业务场景，部门级负责落地生根。

2、明确管理者在培训中的责任与考核：将“团队能力提升”、“下属成长”及“练兵成效”明确纳入各级管理者的绩效考核与晋升标准，从根本上推动其履行教练职责。

3、强化“训战结合”的闭环设计：每个重要培训项目都必须包含“学（培训）-习（实践）-得（复盘）-传（分享）”四个环节，配套相应的行动任务、复盘模板和激励措施。

4、数字化学习平台支撑：利用学习管理系统承载标准化课程、管理内训师、跟踪训战项目进度、沉淀各部门最佳实践，让学习数据可视化，管理精细化。

04 结语

未来的理想培训架构，是一个 “重心下移、训战一体”的赋能生态。

它通过公司级的“搭台定标”、事业部级的“编剧导演”和部门级的“主演实战”，完美呼应了“三弱三强”的演进趋势。

在这一体系中，部门级的日常练兵与在岗训练不再是培训的补充，而是培训的本质；

管理者不再是培训的旁观者，而是培训的第一责任人。 

当培训彻底融入业务流程，当内部智慧被持续激活与传承，组织便构建起了超越竞争对手的、最坚实也最敏捷的动态核心能力。这不仅是培训体系的升级，更是一场深刻的管理革命与组织进化。

作者：组织学习力

来源：培训江湖