企业培训应紧扣战略与业务，创造直接价值。在体系成熟的大型组织，培训需聚焦战略解码、盈利增长等核心领域，回答“如何为公司赚钱”。在业务一线，培训应以解决实际问题为导向，追求实效而非形式。未来，应积极应用AI提效，并引导团队从基础运营转向高阶业务赋能，构建支撑组织发展的关键能力。

01 在成熟体系中找到高价值培训

不同公司对培训的期待不同，不同老板对培训的认知不同，不同培训发挥的价值不同。但不同培训类型都会有自己的价值定位，培训项目都有一定潜力做出精品，可以帮助到对应的学员群体。

所以，你无论身处哪一类公司、做哪一类项目，当前所处的岗位都有独特的价值和意义。

对于企业培训人而言，找到适合自己的高价值领域，才有可能在这个价值难证明、发展易受限、薪资涨不动的领域持续发展。

如果在集团化企业或者大公司做培训，有完整独立的培训部门（曾经可能是企业大学，现在大多数在人力资源部门下）。

这类培训部门的人数通常在10人左右甚至更多，且有明确的培训模块分工以及初步体系化的培训内容。协同方通常是人力部门的其他岗位，比如TD、OD、HRBP等。这种组织的培训体系相对完善，做培训更多是“从1到10”或者“从10到100”。偶尔见缝插针地做一些“从0到1”的事情，来补全整个培训体系。

但我认为，“从0到1”其实是培训更有价值的时刻。

培训工作与业务逻辑不同，它不是增长逻辑，而是定位逻辑。换言之，一个培训项目的价值，在启动的那一刻就确定了。当项目稳定到可持续性运营后，价值的边际递减效应便越来越明显。此时，如果进行交接，哪怕还是面向同样的人群，哪怕把课程重新迭代包括精心设计运营活动，价值空间也没那么大。在一个成熟的培训体系里更是如此，对于高价值的项目，后来者要么是接成熟项目，要么是边角料的工作。

那么如何在这类工作里找到高价值区域呢？

这种集团视角下的培训，更重视对公司战略的承接。“战略”这个概念较为宽泛，但往往离不开两个层面，一是当前业务模式优化，二是新业务的开发。

所以，这类组织里的高价值培训，要么与公司业务逻辑相关的主题上“凑”，要么往新开展的业务上“凑”。而大部分业务问题都要回到“公司怎么赚钱”的商业逻辑上。大公司往往培训体系健全，却容易忽视这个问题，开展众多领导力、通用力项目，但很少能回答“这件事跟公司赚钱有什么关系”。

所以，往公司的业务逻辑相关主题上“凑”，就是找到那些培训对象、培训主题跟公司赚钱这件事挂钩的项目。比如战略、经营、组织、营销、合规等等，聚焦在赚钱这件事情上的关键岗位和人群。

以支持战略的培训为例，这类培训可以锁定公司决策层、各业务线负责人及核心骨干，通过工作坊的方式，围绕“公司战略拆解与部门承接” 为会议主题，内容上拆解公司当前战略里的主力业务、潜力赛道及需放弃的非盈利方向，同时引入和对标同行业头部公司在相似战略赛道的赚钱逻辑，让各部门现场输出本部门对应战略赛道的盈利动作清单，并与决策层完成对齐。

02 做“有用”而非“好看”的培训

当人们长期处在分工细致且完整的培训体系下时，容易一叶障目、陷入惯性。

所以需要时刻提醒自己，所做的培训项目到底在支撑什么？

当身处在小公司或者大公司的小BU做培训——培训部门在业务条线下面，隶属于业务运营或者业务支持的一部分。

这类培训团队人数相对较少，业务导向强烈，大多数事情由业务老大拍板，且协同方通常是业务运营相关的部门，比如数据、策略、运营等。

这类团队更有机会深入业务一线，真正为业务赋能。

虽然做的培训工作通常不会很规范，但培训的重点更多以业务为导向，而非刻意追求培训体系。业务部门看中的是能否解决实际问题，而不是培训体系的完美呈现。因此，培训初期无需考虑繁杂的运营形式，而是要让业务部门认为“这是一次成长，而不是一次宣贯会议”。

这就要求培训要以业务指标为发力点，尤其是与指标达成强相关的动作，比如产品介绍、需求挖掘、异议处理等，形成“学完就考、学完就练、学完就用”的培训成效。

在内容方面，增添标杆案例，减少生硬理论；

在形式方面，通过讨论、分享、答疑、总结等方式与业务高频互动，提高学员主动性。

评价“业务培训做得好不好”的关键，不是培训数据而是看关键场合业务愿不愿替你“说好话”。同时，注意别让自己成为“打杂”，陷入组织会议、筹办活动、开展表彰等运营活动的支持，不然容易陷入“业务保姆”的窘境。

03 给不同阶段的培训人：如何选择成长路径

无论是扎根成熟体系还是贴近业务一线，培训人的价值核心始终在于能否真正支撑组织目标与业务发展。在不同路径的探索中，我们既需要关注当下的战场，也要思考未来的定位。而对于处于不同发展阶段的培训人来说，如何选择适合自己的成长方向，将决定我们能否在高价值的领域持续深耕、实现突破。上启下段

从AI切入，弯道超车

如果从事培训工作时间较短，建议在日常工作的基础上“大力研究AI”！

现如今培训的那些“基本功”，比如萃取、做课件、运营设计等，AI基本能胜任。现在和未来的培训领域，不缺少技术专家，但缺少懂AI的业务赋能人才。新人做的工作较为基础，正好是AI能力的试炼场。遇到问题，先想着能不能用AI解决？为什么能或不能用AI解决？用AI怎么解决？对于如今的培训职场新人来说，潜心研究AI，有望在多年后“弯道超车”，在未来的培训市场有一席之地。

如今，不是“培训+AI”，而是AI重塑培训这个领域的游戏规则。

培训早已不是那个“闭着眼”讲课就能挣钱的时代，也不能靠“一门课”就打天下。各方都在找寻生存之道，现在正是培训领域重新洗牌的时刻，而AI可能就是启动新游戏的关键。

跳出舒适区，聚焦高价值赛道

如果您在培训领域已积累多年经验，建议不要仅局限于新员工培训、通用力培训及内训师培养等基础模块，而应主动跳出舒适区，开拓更高阶的发展空间。

这些基础项目并非没有价值，相反，对于初入行业的培训人员而言，它们是重要的锻炼机会。

然而，对于资深培训人来说，其性价比相对有限。例如，新员工培训往往耗时费力、运营强度高、年度体量大，虽然在初期有助于能力积累，但长期容易陷入重复性工作，成长空间逐渐收窄。加之这类培训属于企业常规必要项目，不易移交他人，因而可能长期占据主要精力。

通用力培训则类似“保健品”，当覆盖对象过于宽泛、缺乏明确的目标学员时，便难以界定真正的价值评价方，容易导致成效模糊。内训师培养项目虽具有一定必要性——毕竟师资是培训体系的重要支撑——但其定位更偏向中后台支持，离直接价值创造较远。

此外，内训师多由销售精英、业务专家或高层管理者兼任，其授课受众广泛，因此工作重点往往在于激发授课意愿，而非单纯追求授课质量。当然，也有少数企业高度重视内训师体系，但对培训者个人而言，需注意避免将全部精力聚焦于此。

需要再次说明的是，上述项目本身具备其价值，只是对于资深培训人来说，投入产出比可能不高。在时间和精力有限的情况下，可考虑转向应对更复杂的业务问题。

培训人的价值并非单纯取决于工作年限或项目本身的价值，而是由市场供需关系所影响。

目前，大部分基础培训工作可交由新人负责，以助其成长。而行业对培训岗位的高阶需求，正日益聚焦于业务洞察、领导力发展、高阶人才培育等能够直接助力业务突破的领域。反观当前市场供给，仍多以培训运营、新员工培训、基层领导力及业务技能培训为主，具备战略视野与业务赋能能力的培训人才依然稀缺。

专业履历的厚度才是后续职业选择的核心筹码，每一次选择都是给自己履历加分。

“培训岗位给企业带来的价值很高。”

同样，做培训工作是幸福的，它是为数不多在工作中就能让人感受到不少“正反馈”的工作。不管他人如何质疑培训价值，当看到一个个具体员工因为我们的培训项目有触动、有改变时，这种价值就显得那么真切。

最后，多看看培训领域之外的世界、多思考和洞察、多尝试和理解，换一个角度，也许会有新的风景。

作者：李东霖 北京师范大学心理学硕士 某互联网公司培训经理

来源：培训杂志