我们正处在一个充满复杂性的时代。从表面上看，宏观经济环境的波动幅度或许不会特别剧烈，但对于每一家具体的企业而言，实现可持续增长的挑战却空前巨大。技术创新的浪潮席卷一切，绿色低碳转型成为必答题，消费模式在不断变革，地缘政治因素也增添了许多变数，这些力量相互交织，构成了企业必须面对的、充满不确定性的经营环境。

值得深思的是，虽然外部视角常常将技术升级视为发展的核心，但来自企业内部的调研数据却揭示了不同的优先级。当企业家被问及什么是企业自身实现可持续发展的最关键因素时，“长期愿景、目标及企业文化”以71.4%的占比高居首位，“良好的人效和人效管理”以56.5%紧随其后，而“完成技术变革和转型的速度与效果”则以55.4%位列第三。

这个排序绝非偶然，它标志着一个根本性的认知转变：技术固然是强大的工具，但真正驱动企业实现高质量增长的生产力，其内核在于人才与组织的整体能力。而领导力，正是激活这个内核、将其转化为竞争优势的底层代码。

基于此，本文将带领您从组织、员工和领导者这三个核心且相互关联的视角出发，结合最新的行业调研数据，深入剖析企业可持续增长背后的人才逻辑与领导力密码。我们不仅会探讨“为什么”领导力如此重要，更将聚焦于“怎么做”，为您提供一套从战略诊断、规划实施到效果评估的完整思路与实用工具，旨在帮助您的企业在激烈的人才竞争中构筑起持久的核心优势。

01 对齐组织、员工与领导层的视角

企业的可持续发展，从来不是单兵突进就能实现的。它更像是一场精心组织的交响乐，需要组织层面的宏大愿景、员工层面的个体动能以及领导层面的战略指挥三者同频共振、和谐统一。只有当这三个声音协调一致时，企业才能奏出强劲而持久的增长旋律。

首先，从组织整体的视角来看，影响其可持续发展的关键因素形成了一个稳固的“铁三角”。排在首位的“长期愿景、目标及企业文化”，堪称企业的灵魂与罗盘。在外部环境飞速变化、不确定性成为常态的今天，一个清晰且崇高的使命，加上一种强大而富有凝聚力的文化，能够为全体员工提供稳定的心理锚点和共同的前进方向，这是企业应对风浪的压舱石。

紧随其后的“良好的人效和人效管理”，则是驱动企业高效运转的引擎。

这里的人效，早已超越了简单计算人均营收的范畴，它关注的是如何通过更优的人才配置、更有效的流程设计以及更积极的能力发展，最大化每一位员工所创造的业务价值。提升人效，意味着组织韧性的增强。位列第三的“完成技术变革和转型的速度与效果”，考验的是企业的进化能力。

能否敏捷地拥抱新技术、并将其转化为实际的业务价值，直接决定了企业在未来市场竞争中的生存空间。对于培训或人力资源部门而言，这三大因素虽然表面上不直接等同于组织培训课程，但恰恰是职能价值实现战略性跃迁的绝佳机遇。

过去，我们可能只是被动地提供文化宣导、技能培训或变革管理的讲座；

未来，我们必须主动成为企业文化落地生根的助推器、人效提升的系统方案设计师以及技术转型过程中不可或缺的赋能伙伴。

能否在这些战略议题上提供关键支持，将直接决定职能部门是走向边缘化，还是真正升级为业务的“战略赋能中心”。

其次，从员工的个体视角来看，工作本身的性质正在发生根本性的变革。德勤的调研显示，高达71%的员工实际承担的工作内容已经超出了其岗位说明书的描述，同时，有50%的员工明确表示，他们更愿意选择那些能让自己技能得到最大化施展的组织。

工作的“流动性”与“灵活性”已成为新时代的常态。那么，员工们内心最关心的是什么呢？调研数据显示，对于全体员工而言，他们最关注的议题依次是工作效能和生产力、领导力发展，以及个人学习与成长。

而对于90后、00后为代表的新生代员工群体，他们的关注点则更加鲜明：学习与发展新技能的机会、追求工作与生活平衡的模式，以及组织内部清晰可见的发展路径，占据了他们心智的核心。一个关键的洞察在于，员工个体的需求与组织可持续发展的方向存在着高度重合。

员工追求的“工作效能”直接对应着组织关注的“人效管理”；员工渴望的“学习发展”正是支撑组织“技术转型”与个人职业成长的共同基石。

这意味着，积极满足员工的发展需求，并非一项成本支出，而是推动组织战略实现最高效的路径之一。

最后，从企业最高领导层（C-Level）的视角出发，他们的关注焦点则更为直接和务实。

数据清晰地揭示了他们心中的人才发展议题优先级：

排在第一位的，是“人才梯队和人才库建设”；

第二位是“人效管理和人员绩效”；

“人才战略制定及实施”和“人才保留及其效果”分列三四位。

而与此形成强烈对比的是，仅有极少数的领导者会重点关注“培训部门/企业大学建设”本身。

这一对比极具冲击力，它明确地告诉我们：

领导者关心的终极目标是“人才”这一业务成果，而不是“培训”这一过程或活动。

他们需要的不是一场场热闹的培训，而是能够切实帮助他们构建人才梯队、提升团队人效、保留核心骨干的系统性解决方案。因此，培训职能必须学会用领导者的语言来思考和沟通，交付他们真正关心的价值。

综上所述，当我们贯通组织、员工和领导层这三大视角，便能得出一个清晰而坚定的结论：企业可持续增长的核心引擎在于人才的发展，尤其是系统性的领导力发展。它要求企业以清晰的长期愿景为引领，通过持续提升全员的效能（特别是管理者的领导效能）来灵活应对各种变化，最终目标是打造出一个既敏捷又坚韧的员工集体，在复杂多变的环境中赢得竞争。

02 领导力发展是企业人才投资无可争议的第一优先级

无论从现实投入还是未来规划来看，领导力发展都毫无争议地占据着企业人才投资的首要位置。数据毫不含糊地表明，企业正在将最宝贵的培训资源向领导力领域倾斜。

从预算的实际流向就能窥见企业的战略重心。数据显示，有近一半的培训预算流向了管理者群体，其中高层、中层和基层管理者各占一定比例，共同构成了企业关键的“经营管理人才梯队”。

一个值得注意的趋势是，与往年相比，企业对生产制造和研发人员（即“专业技能人才梯队”）的预算投入比例出现了显著提升，这反映了业务发展对核心专业技能的迫切需求。

与此同时，对销售及基层管理者的投入则略有下降，这恰恰说明了企业的预算分配正在根据业务需要进行动态的、聚焦式的调整。

其内在逻辑非常清晰：企业的资源分配具有强烈的业务导向——钱会流向那些最直接影响业务目标与战略实现的关键人才。管理者作为上传下达、驱动团队执行战略的中枢，自然是资源倾斜的焦点。

这种资源倾斜也清晰地反映在企业关注的培训类型上。当下，企业最关注的三类培训是：专业能力培训、管理与领导力培训，以及新员工培训。

这正好与之前提到的“专业技能”和“经营管理”两大关键人才梯队的培养需求完全对应。

而展望未来，企业的关注焦点依然稳固，管理与领导力培训、专业能力培训依然高居前列，但一个显著的变化是，“绩效改进和人效提升”相关培训的关注度实现了大幅跃升。这种变化并非偶然，它正是第一章中“人效管理”重要性的直接回响。这明确地指向了一个未来趋势：领导力培训必须与实实在在的业务绩效提升紧密捆绑，培训设计要从单纯的“能力输入”导向，坚决地转向“绩效输出”导向。

此外，一个积极的信号是，在培训与学习方面，员工期望与组织供给之间的差距正在缩小。员工最关注的工作效能、领导力发展等内容，也正是企业目前提供最多的培训方向，甚至供给比例有时还略高于员工的关注度。

然而，在一片向好的趋势中，一个滞后的领域值得我们高度警惕：例如在“人工智能技术”这样的新兴领域，有相当比例的员工表现出强烈的学习兴趣，但企业能够提供的相关培训却远远不足。

这暴露了组织在面对突发性、颠覆性新技能需求时，其反应机制还存在迟滞。这对领导力发展提出了新的要求：未来的领导者必须具备更强的前瞻性视野，能够敏锐洞察未来的技能趋势，并有力推动组织进行快速的学习和响应。

作者：培训江湖

来源：培训江湖