163年的发展历程，让拜耳几乎完整经历了工业时代以来企业管理思想演进的全过程。而我在拜耳工作的25年，也恰好伴随着这一过程，在业务实践与组织变革中不断学习和成长。

回顾企业管理的发展历程可以发现，每个时代都有其特定的环境假设，也都有需要解决的核心问题。从亚当·斯密提出分工理论，到泰勒的科学管理强调标准化和流程化；从韦伯的科层制组织保障大规模企业的有序运转，到西蒙针对“有限理性”提出决策理论；再到彼得·德鲁克的知识工作者管理，以及彼得·圣吉倡导的学习型组织——每一种管理思想的出现，都是为了回应当时企业面临的现实挑战。因此，当我们讨论学习与培训时，不能只关注培训体系本身，而是要首先理解所处时代的特征、企业面临的问题以及业务运行方式。只有将学习放到组织发展和业务发展的背景下去思考，才能真正发挥价值。

三年前，拜耳启动了组织转型。作为一家拥有百余年历史的大型跨国企业，我们开始推动组织扁平化、打破职能边界、加强跨部门协同，全面推进组织转型。我有幸参与推动大中华区组织转型相关项目，也因此更加深刻地体会到：从工业时代的标准化管理，到AI时代的持续进化，企业人才发展和学习赋能的逻辑正在发生重要变化。

01 学习价值的真正标尺：关键成果

通过长期观察会发现，许多培训工作之所以遭遇阻力，根源都在于：学习尚未融入业务运行方式。业务部门会抱怨学习项目占用了时间，甚至会计算员工一年投入培训的工时成本；而培训团队则苦恼自己付出了大量努力却得不到认可。究其原因，主要源于这些学习活动并没有真正成为业务所需要的事情。

这也是我今天想分享的核心观点——学习必须带来成果（Outcome-Driven Learning）。人才发展工作需要从关注培训活动本身，转向关注业务成果驱动的学习方式。这里有一个非常重要的关键词——Outcome（关键成果）。

需要明确的是，Outcome并不等同于KPI。KPI更多衡量的是活动层面的完成情况，例如举办了多少场培训、覆盖了多少学员、培训满意度达到多少分等。这些指标固然重要，但它们反映的只是学习活动是否完成，而不是学习是否真正产生价值。真正的Outcome关注的是：参加培训的人是否改变了行为方式？这些行为改变是否帮助业务创造了成果？最终是否为客户或终端用户带来了价值？

以拜耳为例，我们开展学习项目的目的，并不是单纯完成培训任务，而是希望帮助一线团队更好地理解产品价值，能够清晰地向客户传递产品优势，并最终帮助种植者实现提质、增产、增收。只有当终端用户真正获得价值时，我们才能说学习带来了成果。因此，在拜耳近年来的组织转型过程中，“Outcome”已经成为一个重要关键词。学习工作的价值，不再由开展了多少培训活动来定义，而是由其创造了多少业务成果来衡量。

02 复制成功：工业时代学习体系的核心逻辑

回顾农业时代、工业时代到如今AI时代的发展历程，我们会发现，每个时代都有不同的环境假设，也对应着不同的组织挑战。因此，学习与发展工作的出发点从来不是培训本身，而是理解企业所处的发展阶段和外部环境，并思考学习能够帮助业务解决什么问题。

我们始终认为，培训体系本质上不是学习体系，而是业务能力体系。原因很简单：所有课程都来源于业务需求，服务于业务目标。例如，当公司将营销规划能力作为年度重点时，我们开发营销计划相关课程；当业务推进渠道转型时，我们围绕渠道管理与合作伙伴协同开展能力建设项目；当市场推广活动效果不理想时，我们则聚焦关键业务场景开展专项培训。课程并不是培训部门凭空设计出来的，而是从业务战略中解码出来的能力需求，并在实践过程中不断沉淀，最终形成组织的学习体系。

在这一过程中，拜耳逐步形成了自己的能力建设逻辑：战略决定能力方向，业务场景决定学习内容，而内训师则负责将业务经验转化为组织知识。因此，我们内部一直强调“三支柱”模式：紧贴业务战略、聚焦业务场景、依靠业务专家。所有课程开发都遵循同样的原则——从真实业务中来，再回到真实业务中去。

以“农民会”课程开发为例，这是拜耳作物科学体系中一个非常典型的业务场景。农民会本质上并不是培训活动，而是重要的市场推广与业务转化场景。会议组织得好坏，直接影响客户转化率和销售结果。因此，当业务负责人提出农民会效果参差不齐的问题时，我们并没有急于设计课程，而是先回到业务现场寻找答案。首先，我们与大区总监、地区经理、销售主管、一线销售代表等不同层级人员进行访谈，了解他们是如何组织农民会的；随后，我们深入市场一线，观察优秀销售人员的实际操作过程，从中提炼关键成功经验。

我印象最深的一次调研发生在山东高密——诺贝尔文学奖作家莫言的故乡。当时，我们正在开发农民会课程。为了真正理解业务场景，我跟随当地经销商和销售团队深入市场，连续观摩多场农民会。

其中有一场活动给我留下了深刻印象。当天，一家友商正在当地零售店举办农民会。现场陈列着整齐摆放的优质花生样品，氛围热烈，农户排队领取资料、预订产品，看起来非常成功。活动结束后，我与友商销售代表、经销商以及零售店老板坐下来进行复盘。我首先问销售代表：“这场农民会的目标是什么？”对方一时没有回答上来。于是我继续追问：“这场活动是为了开发新客户，还是为了提升老客户的产品使用量？”

经过讨论，对方逐渐意识到，自己原本希望开发新客户，但实际到场的却大多是老客户，而且很多还是种植规模较小的农户。这意味着活动虽然热闹，但并没有实现最初设定的业务目标。随后，我又询问零售店老板是如何邀请客户参会的。老板的回答非常简单：“我把去年购买过产品的老客户逐个打电话通知了一遍。”问题也由此浮现——目标客户与邀请对象并不匹配。这次调研让我更加深刻地认识到，一场成功的农民会，关键并不只是现场讲得好，而是在会前准备阶段就已经决定了结果。

当天晚上，我们又参加了拜耳组织的一场农民会。这一次，团队从目标客户筛选、参会对象结构设计、现场互动安排到后续转化计划都进行了充分准备，最终取得了非常好的效果。活动结束后，零售店老板主动找到我们的销售代表，希望能够继续在周边村庄复制这一模式，再举办几场同样的活动。

这正是最佳实践的价值所在。通过大量类似的调研和复盘，我们逐步提炼出一场高质量农民会所必须具备的关键动作，包括目标设定、客户邀请、议程设计、课件优化、现场互动、成果转化等多个环节。随后，培训团队将这些经验进行结构化整理，形成统一的方法论、行为标准和课程体系。在实际培训中，我们不再采用单纯授课的方式，而是让学员围绕真实业务案例进行共创和演练。例如，由各省团队结合自身市场情况制定活动方案、明确目标客户结构、设计推广策略，并在现场接受点评和反馈。培训结束后，学员带走的不只是知识，而是一套能够直接应用于业务实践的方法和工具。这也是培训赋能业务的关键所在。

工业时代的学习体系之所以能够持续支撑业务增长，本质上就在于成功经验具有可复制性。培训团队的职责不是创造经验，而是发现经验、提炼经验、复制经验。企业发展过程中积累了大量优秀实践，而这些实践往往掌握在业务一线人员手中。因此，最有效的内训师往往不是专业讲师，而是那些长期战斗在市场一线、真正创造业务成果的人。他们提供实践经验，培训团队负责方法提炼和体系化沉淀，最终将个人经验转化为组织能力。

从这个意义上讲，培训工作的价值并不在于建设一个庞大的培训体系，而在于帮助企业把战略要求转化为组织能力，把优秀经验转化为组织资产，并通过持续复制支撑业务增长。这也是工业时代学习体系最核心的逻辑——让组织不断复制成功。

03 AI时代：让学习成为组织持续领跑的力量

如果说工业时代学习体系的关键任务是复制成功，那么进入AI时代后，学习需要回答的是另一个问题：如何帮助组织持续创造成功。

这里需要特别说明的是，工业时代的学习逻辑并没有失效。事实上，许多企业今天仍然需要通过标准化培训复制最佳实践。我们也经常为合作伙伴和种业公司提供能力建设支持。即便业务场景从农药销售转变为种子推广，核心能力要求依然没有改变：如何做好客户拜访、如何组织市场活动、如何制定营销计划、如何拓展渠道。这些经过验证的方法论依然能够创造价值。

因此，真正发生变化的不是培训本身，而是环境假设。工业时代的特点是市场相对稳定、变化相对缓慢、经验可以持续复制；而AI时代最大的特点则是不确定性显著增强。客户需求变化更快、市场竞争更加复杂、技术迭代不断加速，过去成功的经验未必能够直接复制到未来。

当环境发生变化时，学习所要解决的问题也随之改变。过去我们关注的是如何让组织执行既定战略，而现在更重要的是如何帮助组织快速适应变化、持续创造价值。这也是拜耳近年来推动组织转型的重要背景。作为一家拥有百余年历史的企业，拜耳同样面临大型组织普遍存在的挑战：层级过多、决策链条较长、跨部门协同效率不足。因此，公司启动了以“动态的共享责任制（Dynamic Shared Ownership）”为核心理念的组织转型，希望通过更加敏捷、更加扁平的工作方式提升组织响应能力。

在新的组织模式下，企业不再单纯围绕年度计划运转，而是围绕使命、关键成果和持续迭代展开工作。过去，组织更多关注股东价值最大化；而现在，我们首先关注企业使命，并将使命转化为可衡量的业务成果。以拜耳“共享健康，消除饥饿”的企业使命为例，对于全球组织而言，这是企业存在的意义；而对于一位区域经理来说，则需要进一步转化为具体的业务目标——帮助更多农户实现增产增收，创造更大的客户价值。在此基础上，组织再将长期目标拆解为阶段性成果，并通过90天为一个周期持续推进、复盘和迭代。

这一变化也重新定义了学习的角色。过去，学习更多围绕课程展开；今天，学习则需要融入业务运行过程。在拜耳，我们越来越少使用传统培训项目的概念，而更多采用沉浸式工作坊、业务共创和行动学习等方式，让学习直接服务于业务成果创造。

04 领导者能力再升级，引领企业应对变革挑战

与此同时，领导者也被赋予了新的责任。在工业时代，管理者更多承担计划、组织、控制和监督职责；而在AI时代，领导者不仅要对业务成果负责，还要对组织能力建设负责。因此，我们重新定义了领导者应具备的关键行为。

首先，领导者需要成为远见者（Visionary）。他们不仅负责传达目标，更重要的是与团队共同定义使命和方向，让团队理解工作的意义与价值。其次，领导者需要成为架构师（Architect）。围绕既定目标，他们需要与团队共同规划资源配置、渠道布局、市场活动和数字化能力建设路径。再次，领导者需要成为催化者（Catalyst）。通过打破部门边界、促进跨团队协作，帮助组织快速抓住新的业务机会。同时，他们还需要成为教练（Coach），通过持续反馈和辅导推动团队成长，在每一个90天周期中实现能力提升。因此，AI时代学习体系建设的重点，不再是单纯培养员工，而是帮助领导者建立新的领导方式，并通过领导者驱动组织学习。

围绕这一理念，拜耳逐步构建起新的学习生态。大区总监作为第一责任人，不仅负责业务指标达成，还要负责团队能力建设方向的确定；省经理和地区经理既承担业务责任，也承担组织转型推动责任；业务团队中的变革推动者则负责将组织转型理念落地到日常工作之中；学习与发展团队则作为促进者，协助业务团队完成目标定义、能力诊断、复盘优化和持续改进。

整个学习过程始终围绕业务成果展开。团队首先定义未来90天需要实现的关键成果；随后围绕真实业务场景开展共创与实践；再通过团队复盘持续优化行动方案；最后进入下一轮业务循环。学习不再发生在课堂里，而是发生在业务现场。

从这个角度来看，AI时代学习生态正在经历三项重要跃迁：第一，从培训团队驱动走向领导者驱动；第二，从课程内容驱动走向业务场景驱动；第三，从一次性学习走向持续性学习。这也是两个时代学习逻辑最本质的区别。工业时代强调复制成功，通过标准化实现规模增长；AI时代则强调创造成功，通过持续学习应对不确定性。

相应地，培训负责人的角色也正在发生变化。过去，我们是课程管理者和项目组织者；今天，我们更应该成为业务成果的共创者。我们需要激活领导者、嵌入业务场景、共同定义成果，并推动学习真正融入业务运行方式。因为学习的终极跃迁，并不是把培训做得更好，而是让学习成为组织创造业务成果的一种方式。

作者：宫艳卿  拜耳作物科学（中国）有限公司培训总监&工会主席

来源：培训杂志