建筑行业在 2024 年普遍承压，多数企业收缩过冬。广东志特集团新材料有限公司却交出一份逆势答卷，全年营收约 24 亿元，同比增长10%。支撑这份韧性的，不只在业务端，还有一套把人才发展钉进战略闭环的机制。志特以“合伙人制 + 知识赋能”为核心机制，依托“志特学堂”这一载体，推动培训部门从成本中心向价值中心转型。项目面向集团全员，重点覆盖总监级以上管理者、关键岗位员工与新人梯队（培养对象），完整实践收录于 CSTD 企业学习设计大赛案例库。

01  逆势增长 10%，志特为什么敢把培训当战略引擎

志特集团 2011 年成立于广东中山，是铝模爬架行业一家 A 股上市公司，员工 3580 人，下设 12 个生产基地，业务覆盖全球三十多个国家，在新加坡、马来西亚、沙特布局海外生产基地。公司聚焦绿色建筑与新能源两大板块，前者涵盖铝模、爬架、装配式 PC 等多元业务，后者专注“光、储、充”的投资建设与运维。

2024 年行业大环境承压，志特凭稳健经营实现逆势增长，营收同比提升 10%。增长背后是一个清晰的判断，人才发展不能再是后勤职能，而要成为支撑战略落地的引擎。当年公司投入培训经费数百万元，人均正式学时 13 小时，同比增长 28%，组建 36 人的兼职讲师团队，自主开发课程 85 门。这组数字说明，培训投入在企业内部已被置于与业务扩张同等重要的位置。

02  合伙人制，把“管理者”逼成“经营者”

志特把合伙人制作为人才发展模式的核心机制。2024 年公司锚定“国内市场稳中求进，国际市场进中求稳”的战略方针，创新性推行企业合伙人制，将人才发展战略与经营战略深度绑定。不同于传统管理模式，合伙人制赋予核心员工更多责任与自主权，推动员工从“管理者”向“经营者”角色转变。

为保障落地，志特学堂持续优化人才发展体系。公司每年开展人才结构分析，动态调整关键岗位清单；搭建管理通道与专业通道并行的职级双通道，打破单一晋升路径；重构任职资格标准，在传统职责导向之外新增关键岗位行为标准，让人才评价更贴近实战。自 2018 年推行全员竞聘上岗以来，当年即实现 38% 的管理干部更迭，持续激活队伍竞争活力。2024 年合伙人选拔纳入竞聘体系，通过资格审查、述职答辩等流程，选出兼具经营思维与领导能力的核心人才。

围绕合伙人能力模型，志特提炼出领导力、决策能力、战略思维、财务管理、商业敏锐度五大核心能力，并据此搭建“致启航—致成长—致精进”的分阶段培养体系。针对合伙人级别，由董事长、总裁或副总裁亲自担任导师，在实战中提升其经营能力；针对新员工与管培生，则由资深员工在岗带教。

文化层面，学堂设计覆盖全员的文化培训课程，通过专题讲座、案例分析、角色扮演等形式强化价值观认同，并挖掘践行价值观的标杆人物，以表彰与内部分享营造“比学赶超”的氛围，防止子公司承包制推进中可能出现的文化稀释。

03  从“大水漫灌”到“精准滴灌”，培训贴着流程瓶颈走

志特摒弃“大水漫灌”式培训，转向以业务流程瓶颈为导向的“精准滴灌”。2024 年引入《流程圣经》方法论，围绕销售、技术、研发、工程服务等铁三角部门，打造以业务流程绩效为核心的培训体系。

第一步是流程梳理识别瓶颈。学堂牵头聚焦“销售线索到回款”这一核心流程，联动多部门拆解每个环节，绘制详细业务流程图，明确关键岗位与理想状态的差距，为管理层决策提供数据支撑。

第二步是定制化培训开发。基于流程优化结果与目标差距，精准定位因知识技能不足影响效率的关键岗位。例如针对设计岗位零缺陷要求，学堂萃取老员工经验，拆解设计关键动作，制作出新人也能看懂的学习路径图，让设计流程从经验驱动转为标准驱动。

第三步是绩效改进模型应用。学堂引入吉尔伯特绩效改进模型，将业务问题转化为学习目标，通过识别痛点、明确期望绩效、评估当前绩效、挖掘差距原因、制定干预措施等八个步骤，提供涵盖能力提升、机制优化、流程重构的综合方案。其底层逻辑很明确，培训解决能力问题，非培训手段解决非能力问题。销售新人留存率一度偏低，根因不是带教能力不足，而是“教会徒弟饿死师傅”的顾虑，学堂联合人力部门调整薪酬制度、明确新员工成单后的收益分成，从机制层面解决问题，留存率随之大幅改善。

知识经营同步支撑精准赋能。志特引入学习路径图方法论，为深化设计师、国内外销售经理等关键岗位重画学习地图；搭建线上知识库与“云课堂、乐学堂”两大平台，把分散经验沉淀为可检索、可复用的组织资产。

04  人均学时涨 28%，培训开始反哺业务增长

成效最先体现在投入与覆盖上。2024 年培训经费数百万元、人均正式学时 13 小时（同比 +28%）、兼职讲师 36 人、自主课程 85 门，知识赋能体系初步成型。

更关键的是培训与业务的咬合。致成长·卓志计划于 2024 年 3 月至 11 月实施，为期 8 个月，面向总监级以上高层管理人员，采用行动学习方法论，学员在导师指导下针对公司真实业务问题研究并落地解决方案，实现“学习—实践—产出”闭环，多个创新项目直接带来业务成果。致精进系列下的市场开发、工程技术交底、模架设计规范三个赋能项目，分别提升了销售线索转化效率、减少了施工沟通问题与因设计错误导致的补料，降低了生产成本。

志特将这套实践总结为三级跨越：从单一培训体系到全周期人才培养，从知识传递模式到战略绩效驱动引擎，从内部培养体系到外部学习生态网络。公司依托行业地位参与 CSTD 企业学习设计大赛、人才发展评比等活动，对外输出经验，外部影响力的提升又反过来增强了内部培训部门的话语权。

05  给同行的三点建议

一是把人才发展写进战略闭环，而非挂在 HR 部门。志特以合伙人制将核心员工收益与经营结果绑定，培训因此获得业务侧的真实话语权。

二是用流程瓶颈定义培训内容，而非用课程目录定义。从“销售线索到回款”拆痛点，再倒推该补什么能力，培训才能真正支撑业务。

三是区分能力与机制，不把培训当万能药。吉尔伯特模型让团队先判断问题性质，该调薪酬调薪酬、该改流程改流程，培训只解决它该解决的那个环节。

来源：CSTD人才发展平台