互联网的发展让市场竞争日趋激烈，零售行业也面临着诸多挑战：人力成本上升、客流平稳下滑、利润空间缩小……值此现状，如何切实为企业降本增效？
曾有人将培训描述为“光讲正确的大道理”“在宇宙中心呼唤爱”“当时激动、想想感动、回去一动不动”。作为培训人，我深知培训要上接战略、下接业务。只有面向顾客、服务一线、贴近业务，做好小事和细节，让学员行为发生质变，才能实现赋能。
“业绩=客单数x客单价”，若想提升业绩，不妨将客单价作为切入点。选取国内意愿度高且能力强的分公司门店（B类）作为试点店铺，在培训期内提高客单价，通过换购活动确保顾客参与率。为什么仅选择一家试点门店作为突破口呢？集中火力 仅靠一己之力很难推动项目，必须借人成事，集中总部、分公司资源，开展部门间的横向联动。解决一个难题后，形成一套成功的方案向全国复制。
拒绝躺平很多门店员工不愿意“被要求”，上班总想“躺平”，因此我们不可能在同一时间既要改善服务，又要塑造形象，还要提高技能。建议先帮其建立学习自驱力，打造个人专长，再想方设法逐个解决其他问题。审时度势团队不能是“火车”模式，即仅靠“车头”拉力。团队应该成为“动车”模式，每一环节都有动力助推器，每个人都燃烧自己。为什么一定选择B类门店，而不是A或C类门店呢？如同人的能力圈，倘若我们选择从舒适区入手，A类门店业绩好，员工能力强、态度佳，整体提升空间有限。纵使试点取得好的效果，也会被贴上“学霸”标签；C类门店是困难区，要突围需投入大量精力，还可能收效甚微；B类门店的成功会刺激A类、唤醒C类，带动整体发展。确定“地利“后就需要考虑“人和”，而培养业务高手需要安排专家担任教练，其重点在于夯实学员的基础知识。
先激活个体，再影响全局
以良品铺子为例，大部分导购都不能将卖点阐述完整，更不必提终端业务了，这也导致员工常在销售过程中“拔剑四顾心茫然”，缺乏对产品的判断力。针对此类问题，讲师应通过业绩对比，让参训学员看到差距，找到个人不足与发展之道。
每位终端员工其实都可以尝试，在对外营销中使用“FABE”销售法来讲好产品。简单来说，先找出顾客最感兴趣的特征，分析它们产生的优点，并出示一系列证据向对方介绍优点背后所带来的利益。同时，区域经理也应注重下述激励方案的执行。
实践证明，习惯两点一线的员工，若完成与激励相结合的任务能获得荣誉感，进而摆脱疲倦心理，有些甚至会主动询问绩效改进情况及排名。为了促使培训深度融入业务，我认为还应增加两步：一是训战结合，即仗怎么打、兵就怎么练，将培训落实到一线门店，提升单店产能；二是训后梳理业务流程，从中萃取方法经验，最好输出系列课程，先试点再推广。
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。踏踏实实从第一个脚印开始走起，从第一条溪流开始聚集，从提升员工到团队共赢，在业培融合中将良品铺子的企业文化——“品质·快乐·家”贯彻到底。
