小组访谈，是指培训需求调研方在潜在目标对象中挑选一组与调研主题相关的员工或管理者代表进行讨论，通过受访对象间的交流对话进行数据收集，得出一定的培训需求结论的方法。通常情况下，小组访谈不是最佳的、首选的培训需求数据收集方法。但是，下列三种情况下采用小组访谈法是恰当的选择：

1、受访者特点相似：

针对于背景情况接近且重要性程度没有达到必须进行一对一访谈受访者群体，建议采用小组访谈方式进行需求数据收集。背景特点划分维度包含但不仅限于：岗位职能角色（销售、研发、客服、财务等）、职位层级（基层管理者、中层管理者、高层管理者等）、区域划分（华东、华北、华南、西北区域等）。

2、时间压力大：

当访谈数据收集的时间周期短、时间压力大，导致无法开展数量较多的一对一访谈，则建议采用小组访谈覆盖相关的受访者群体。

3、专业访谈人员数量不足：

当具备专业访谈技巧的人员数量不足时，无法在同一时间周期内针对受访者群体分别进行一对一访谈，建议采用小组访谈。

01 小组访谈应遵循的原则

大多数访谈小组由5-12人所组成，小组成员就某个特定的方向或话题表达看法、观点和意见。

为确保效果，需要一位经验丰富的访谈者作为访谈主持人(访谈导引师)。施瓦茨建议访谈导引师在引导小组访谈的过程中，应遵循如图中所说明的三个基本原则。

小组访谈过程中，既需要访谈主持人有较好的导引力及掌控感，也需要受访者的积极参与和配合。

在选择小组访谈的参与者时，不适用随机抽样法，相反要有目的性地挑选。

对小组访谈的参与人员选择，在达成访谈目标的前提下，可以采用不同方式和标准进行选择和组合，例如：

1、针对同一类别且同一层级水平的人员进行访谈：绩优销售人员小组访谈，即均为销售人员且均为业绩优秀群体。

2、针对同一类别但层级水平不同的人员进行访谈：绩优、绩效一般、绩效较差各选取一定的销售人员代表进行小组访谈。

3、针对不同类别但同一层级水平的人员进行访谈：选取来自不同部门、不同区域的中层管理人员代表进行小组访谈。

在相关受访者群体的小组访谈过程中，访谈者可以根据访谈目的需要审慎决定是否需要其管理层参与。

管理层参与的益处在于，管理层可以从不同的视角以及更高层面分析看待问题，提供更全面的信息。

与此同时，管理层参与小组访谈的弊端在于影响到受访者的观点表达，不利于营造充分客观表达各自观点和看法的访谈氛围环境。

02 小组访谈的流程

与一对一访谈相比，小组访谈参与者人数较多且受访者彼此存在一定的差异性特点，为方便所有参与者从一开始就清楚整个访谈的环节与要求，消除不确定感，同时有助于访谈主持人掌控好谈话氛围与节奏，通常情况下，小组访谈按照三个阶段实行：

1、准备阶段。

访谈主持人必须确定好会议目的、设定访谈目标、准备议程、选择参与者。

另外，还需要安排和确定小组访谈的时间，准备和测试访谈问题，并且整合相关资源。

2、实施阶段。

访谈主持人须做好以下工作：

自我介绍(介绍作为小组访谈主持人的资格及经验)；

介绍议程及会议目标；确定自己和参与者的角色；

明确参与的基本规则；

在白板或者翻纸板上记录小组成员给予的反馈信息(也可以由专门的会议记录员来做，参考下表)；

主持并引导讨论；鼓励积极参与。

3、汇报阶段：对讨论的结果进行总结并准备一份总结报告。

03 小组访谈的技巧

焦点讨论法指由主持人引导，通过结构化的问题促动参与需求调研的小组成员进行提问、讨论、群策群力并形成共识的一种方法。需求调研环节，采用ORID焦点讨论的逻辑和框架，按照以下四个沟通模式推进访谈全过程，更容易聚焦要点，促进参与人员贡献不同的观点，让利益各方的需求和期望得到充分呈现。

· 客观性问题研讨（OBJECTIVE ）。

强调客观性，重点在发掘客观事实、资料、信息，凝聚小组访谈参与人员的注意力，通过感官维度得到小组成员看到的、听到的、感受到的客观讯息。

· 反映性问题研讨（RELECTIVE）。

 强调反映性，重在引导受访小组成员的情绪、反应，协助参与者说出对某些事情不易表达的感受，如生气、兴奋、诧异、恐惧等，以及过去经验的联想，以形成观点。

· 诠释性问题研讨（INTERPRETIVE）。

强调诠释性，通过采用诠释性的问句，促使小组成员思考某件事情的意义、启发、暗示等，促进大家对于讨论内容做更深、更广的了解与探讨。

· 决定性问题研讨（DECISIONAL）。

 强调决定、决策和承诺，该研讨阶段旨在促进小组成员共识行动方案，讨论下一步的方案举措和行动建议。

需求调研过程中，采用ORID焦点讨论模式，可以帮助参与调研的双方避免生硬或缺少逻辑的问答与沟通。

应用ORID焦点讨论法，针对某件事情，循序渐进地推进，如询问：

在某件事中，您看到印象最深刻的一幕是什么(O)？

您的第一感觉是什么(R)？

对这件事，您是怎么想的(I)？

能不能把这个经验用在未来的工作中(D)? 

四个沟通模式中的任一层面缺失，都会直接影响小组访谈效果。

· 缺乏O(事实)：没有客观事实依据支撑的想法与说法，并不能判断是否为真实需求。

· 缺乏R(感受)：讨论过程缺少对受访者感受的关注与引导，对方往往不容易说出自己的真实想法。

· 缺乏I(思考)：没有经过思考和分析，小组成员的表达容易跟着感觉走，缺乏深入性的数据信息。

· 缺乏D(行动)：所有的会谈、表达、提问，都是为了后续的行动和计划。没有形成可行的共识，就无法判断最真实、有价值、高紧迫性的需求。此外，在众多的需求中，也无法有效地判断是否应该通过培训手段进行干预，从而支持到组织内部人员能力提升、绩效改进或业务发展。

按照ORID模式，如果需求调研的对象是新员工，可以通过以下方式引导小组访谈的新员工代表进行如下研讨交流。

例如：

O：入职快3个月了，在这段期间里，有哪些人或事给你留下了深刻的印象？

R：你对公司或团队有怎样的感受？可以分享一下吗？

I：这些对你熟悉环境、熟悉工作，有何影响？

D：你下一步的工作计划是什么？打算怎么做？需要哪些支持？

ORID焦点讨论法仅仅是众多研讨方法中的一种，小组访谈也仅仅是ORID应用的其中一种场景。访谈主持人需要根据访谈目的需要，选择恰当的方法进行小组访谈的引导和促动，从而让沟通更自然顺畅、让访谈数据收集更加高效。

作者：培训江湖

来源：培训江湖