TCL实业基于“一干两翼”框架和拉姆·查兰的《高管梯队》理论构建人才培养体系，聚焦员工职业发展阶段的关键能力提升，通过上任前“应知应会”和上任后“角色认知”培训确保人才平稳过渡，并针对全球化需求强化海外属地人才的文化共识与战略对齐培养，以及中方外派人才的标准化能力评估与训战结合，依托“战鹰”和“海外精鹰”等项目实现文化感知、人际学习和技能培训的融合，提升战略传导和实战能力，底层支撑包括全球任职资格体系、学习地图和T学堂等资源，项目成效显著，促进知识传递与文化认同，并推进数字化转型和AI应用，助力企业国际化战略持续发展。

一、TCL实业人才培养体系

TCL的人才培养体系基于“一干两翼”框架，核心逻辑源自拉姆·查兰的《高管梯队》理论，聚焦员工在不同职业发展阶段的关键能力提升。

上任前（应知应会）

在晋升前，培养管理人员应知应会的技能、工具、方法论（如“雏鹰”“飞鹰”“精鹰”项目）。

上任后（角色认知）

上岗后，基于岗位角色认知开展新任岗位的培训，帮助员工适应新角色，快速胜任。

该体系强调“扶上马+送一程”，确保人才在职业跃迁时平稳过渡，支撑企业持续发展。

图1 TCL实业人才培养体系“一干两翼”

TCL的战略规划每三年根据业务规划和需求进行调整一次。

01 海外属地人才培养

随着全球化业务扩张，传统基于岗位晋升路径的“应知应会+角色认知”培养模式已无法满足需求，需补充全球化领导力和文化认同专项培养。

文化共识：将组织层面对员工的诉求理清并落到学习发展中，它会形成一个内容主干。首先，针对外籍员工设计系统性文化培训，让他们对公司文化认同、接受、有荣誉感，并解决认知偏差。其次通过内部交流建立员工之间和总部之间的链接。然后通过内外部参访行业标杆，扩展行业视野。最后通过高管宣讲促进上下同欲，达成战略共识。

战略对齐：通过定位项目战役人员，强化海外分支机构负责人（覆盖核心经理级及以上人群）对集团战略的理解，减少信息传递衰减。

02 中方外派人才培养

聚焦海外分总、海外财总、供应链、市场、HR等关键岗位，通过标准化的能力评估与训战结合，培养具备全球化胜任力的中方外派人才，打造一批随时出征的预备军。

03 底层支撑

在人才标准方面，建立健全全球任职资格体系，统一全球任职资格认证管理机制和流程；在发展路径方面，分层分级开发学习地图，建立员工职业发展成长路径，提升员工能力发展效率。此外，还提供了全球讲师、课程、线上平台T学堂的学习资源。

图2 TCL实业人才培养体系全景图

二、差异化培养方式

01 “战鹰”培养项目

“战鹰”计划的目标人群为海外各区域的全品类销售负责人（高级经理级），其核心诉求聚焦三点：

· 文化感知薄弱：多数外籍员工未到访中国，对TCL的全球化实力缺乏认知。

· 战略传导衰减：总部战略在海外分支机构执行中信息失真。

· 实战经验断层：国内沉淀的营销方法论未系统传递至海外团队。

培训内容

文化感知（30%）：通过企业文化、仪式典礼、会务体验提升，以文化落地九步法设计一系列活动。

人际学习（20%）：通过内外部标杆作为学习和参考，进行门店、电商参访、团队拓展和跨职能交流，获取最佳实践。

技能培训（50%）：提供战略解读、经营沙盘、营销训战、数字化营销、情境领导等培训内容。

其中，针对不同人群分班进行课程培训（见下图）。

图3 培训日程

 两个项目抓手

建立对TCL的认同以及团队的归属感和荣耀感

围绕四个维度建立海外员工的文化认同。

☞ 团队融合，破冰凝聚

例如，组织跨文化乐队创作表演、城市生存闯关任务、管理冰壶活动等，激发外籍员工参与感，强化文化认同。

☞ 文化培训，价值认同

通过培训+任务模式，要求学员完成内部文化传播（至少2次），以输出驱动深度学习，并设立“文化大使”授聘仪式。

☞ 晚宴典礼，互敬共情

安排高管晚宴、结营典礼等非正式交流场景，促进文化渗透。

☞ 游学参访，品牌认知

组织产品体验、TCL博物馆参访、华星光电参访，促进企业文化的认知。

分业务类型的作战手册赋能，助推海外落地转训

将业务骨干经验提炼为课件/案例库（如营销、供应链等），形成可复用的知识资产，提升海外业务管理综合能力，完善营销作战标准化要求及动作。

项目结果

项目通过系统化设计取得了显著成效。在知识传递方面，采用前测-后测机制确保学习效果，在战略课程、文化课程、专业课程的测试中，学员平均分数均大幅度提升，有效实现了战略共识与信息拉通。

项目设计紧密结合外籍员工特点，运用世界咖啡工作坊等互动形式增强参与感，并巧妙融入中国元素（如包饺子、写书法等）深化文化认知。

在运营层面，借鉴市场营销经验进行全流程包装，通过宣传视频、每日打卡文案等创新形式提升项目影响力，甚至引发海外员工主动申请参与后续项目。

02 “海外精鹰”培养项目

“海外精鹰”项目的项目目标是搭建海外分总/国家经理等战略人才的梯队，开展定制化培养，提升外派关键岗位的人才准备度，从而夯实组织保障能力，助力TCL实业战略目标达成。针对外派至海外分总、国家经理等关键岗位的中方员工，“海外精鹰”项目开展了为期7个月的“集训+影子计划”，加速人才准备。

全维度课程

覆盖经营管理（如《战略制定之道》）、通用能力（如《国际商务礼仪》）、专业能力（如供应链专业能力营）三大类70门课程。

业务训战

通过实战项目萃取案例，组织工厂参访游学，并安排1.5-2个月的影子学习，让学员以助理身份派驻目标岗位，由现任管理者直接指导，深度体验海外真实业务场景。

这种训战结合的模式成效显著，63%的参训学员在1.5年内成功外派，极大缓解了海外岗位的人才缺口。

考虑到传统集中培训的高成本，采取“一干两翼”的内容主线线上化的方式，TCL同步推进数字化转型，耗时2个月完成海外新员工线上课程体系开发，实现文化培训的标准化和规模化交付。

更前瞻的是，TCL正在探索AI智能体应用，通过训练业务骨干的经验模型，让员工可直接与“数字专家”互动解决问题，这将显著提升知识管理效率并降低培训成本。

TCL实业的国际化人才培养实践表明，成功的全球化不仅需要产品出海，更需人才出海。通过“战鹰”“精鹰”等项目，TCL以文化为纽带、以实战为基石，构建了“选拔-培养-任用”的闭环体系。

作者：雒建斌

来源：人力资源智享会