来到中铁四局人才发展院、作为一个普通的培训人员、从事企业培训工作已两年有余，我常常思考：所谓的培训运营人员的专业性，其核心究竟在何处？是精准无误的日程安排，是井井有条的后勤保障，还是以快速运转为目标的“高绩效”导向？

培训日程协调、酒店住宿、设备调试、签到考勤、物资保障......诚然，这些长期以来的“事务性支持”工作，已构成了我们的工作日常。虽然琐碎却必要，是培训运营的主要构成，也是团队扎实的基本功。

然而，若我们的行动仅止步于此，培训的成效便将完全依赖于业务部门的支持、讲师的水平与学员的自觉。

在这样的逻辑下，运营团队是否只能扮演团队中的牧羊人的角色，进行维护与看管，而无法成为主动设计、共同创造培训价值的“驱动者”？

经过大量实践与思考，我逐渐认识到：培训运营工作的专业精度与“一盘棋”布局，恰恰是直接影响培训最终效果的“关键变量”。于是，在组织的指引下，我们开始有了以下的转变。

01 前端：做培训方案的“诊断者”

确保培训“对症下药”

传统培训运营中，项目团队往往以“接单”模式开展工作——等待业务部门的通知，再根据给定的主题、时间、人数等基础信息启动项目，这种工作模式不可避免地导致了运营团队处于被动等待状态。

于是，在实践过程中，我们逐步将工作深度前移，从“被动接收指令”转向为“主动洞察需求”，将运营环节前置至需求诊断与方案共建阶段，有意识的扮演起“需求诊断者”与“方案共建者”的双重角色。

精准挖掘，从源头把控培训质量 

为确保培训内容与业务需求深度契合，我们主动前移工作界面，组建调研组，采用多维调研方法——主动深入一线学员，通过结构化电话访谈、精准化问卷调研及召开班前会等，系统收集目标学员及业务部门的实战化培训需求。调研问题从从传统的时间、周期等基础信息，转向聚焦“亟待解决的核心业务难题”“关键能力差距”及“期望实现的行为改变”等战略性、行为层面的问题。

在去年的工程总承包管理业务培训启动阶段，我们针对参训学员开展了系统性的课程需求调研，进行了深度需求挖掘。

以《工程总承包项目标前策划与营销》课程为例，学员关注点高度集中于标前设计穿透的具体实施路径、概算编制的关键控制要点，以及深化设计阶段变更风险的规避策略；

而在《工程总承包项目全过程管理》课程中，需求则集中体现在总承包项目管理的标准化体系建设、设计与施工高效协同的实务模式，以及设计缺陷风险的系统性防控等方面。

基于上述调研结果，我们进一步明确了学员的核心期望：希望通过典型成功案例解析总承包项目关键管控环节，聚焦核心管理动作在实战场景中的落地应用，并在培训中强化案例教学比重，切实拓展项目管理思路与解决问题的能力。

通过这样层层深入的挖掘，实现了对培训需求的“精准翻译”，从而将模糊的培训意向，精准转化为一条清晰可控的能力提升路径。这不仅为后续课程开发与教学实施提供了精准的靶向依据，更从源头上锁定了培训的价值产出。

数据赋能，科学遴选与优化师资

在目标清晰与需求明确的基础上，师资与课程设计成为决定课程效果、培训成败的关键。

为充分发挥运营团队“信息枢纽”的作用，一方面，院内逐渐建立起师资遴选的数据化决策机制。基于往年学员对教师的评分、授课时长、教学风格评价和课程实效反馈，形成《师资授课情况台账》，有效突破了以往依赖经验或单一口碑的局限性。

另一方面，也采取了“专人跟班”的工作模式，即由固定运营人员持续负责某一业务系统的培训班次。

通过这种长期、定向的跟进，运营人员能够深入把握该系统师资的授课风格、专业水平与实际效果，并精准收集学员反馈，从而为后续培训的师资选聘与课程匹配积累了宝贵的一手依据。

例如，在某期项目经理能力提升培训班筹备中，我们基于数据分析结果，推荐了擅长案例教学、学员评价持续领先的王老师担任核心课程讲师，并提前与其共同研讨，将复杂隧道施工中的高地应力硬岩岩爆、高温高压热水涌出处理、软岩大变形等难题系统整合为案例教学内容。

课堂上，王老师通过情景还原、数据对比和决策推演，引导学员分析技术方案的选择逻辑、梳理质量隐患的管控要点，使培训内容与我局当前推进的重难点项目高度契合。

后续反馈证明，其授课风格得到了学员的一致认可，建议在局内同类培训中推广应用。

02 现场：做学习过程的“催化者”

让知识发生“化学反应”

培训现场是知识传递、经验共享与思维碰撞的核心场域。因此，我们重新定义了培训现场运营的价值——这不仅仅是纪律维护与流程保障，更是一个催化成果、促进互动的知识转化过程。

事实证明，只有通过专业化、有意识的过程设计与引导干预，才能使培训现场真正成为组织智慧滋生和价值创生的源头活水，让每一次交流碰撞都转化为实实在在的能力提升。

营造高参与、强互动的学习“场域”

培训尚未开讲，学习就已发生，优质的学习效果在很大程度上依赖于培训“场域”的营造。

在启动阶段，我们尤其重视学习社区的构建与学员间信任关系的建立，会通过线上E通群组织学员进行自我介绍、问题接龙和预热讨论，提前建立链接、激发学习期待；

在现场组织开展“结对介绍”“小组队标设计”等轻松活泼的破冰活动，让来自不同分公司、不同岗位和年龄层的学员迅速拉近距离，营造出互助、平等、友好的学习氛围。

在实际安排中，我们非常注重学习环境的实用性，例如：

在进行案例研讨时，采用便于面对面交流的“岛屿式”布局；

开展情景模拟时，改用“U型”排列，让每位学员都能清晰看到演练过程，促进团队内更好地支持互动与协作。

在整个培训过程中，我们也特别关注学员的专注度：在教室后方设立“手机休息区”，倡导学员在研讨环节远离干扰、全心投入；

在每日课程开始前，组织学员集体朗诵《师说》《论语》《才德论》等经典篇章，提振精神、凝聚共识，潜移默化地强化学习仪式感和文化认同。

整个场域的营造，没有生硬的介入，也没有复杂的形式，而是通过科学的空间规划、贴心的学习规则和细致的现场支持，引导学员在舒适的环境中专注思考，让知识在高能量的场域中自然流动。

打造深思考、真转化的经验“工坊”

在小组研讨、案例分析与实战演练等核心教学环节，运营团队跨越传统的监督职能，主动承担起“引导师”与“促动师”的角色，深度介入学习过程，嵌入内容逻辑与群体动力。

当小组讨论陷入瓶颈时，通过有针对性的提问引导思考方向，借助“5Why分析法”“思维导图”等工具协助学员层层剖析问题本质，将隐形经验显性化；

在出现观点分歧或立场对立的情况，则适时引入“世界咖啡”圆桌对话机制，推动不同视角在跨组流动中实现数据与案例的交叉验证；

或采用“开放空间”自主研讨方式，鼓励学员将争议点转化为开放议题，自主认领、自由探讨。

运营团队在此过程中主要负责构建规则、记录要点，并在研讨尾声回放共识度最高的三项结论，使共识自然浮现于集体智慧之中。

以近期举办的局内青年干部能力提升培训为例，运营团队围绕“如何成为一名优秀的项目经理”这一核心主题，组织技术骨干开展了一场高度结构化的专题研讨。

研讨首先运用“头脑风暴法”，引导学员基于实战经验，围绕“项目经理的合规管理”“精力分配与团队能力提升”“成本管控与滚动营销”等关键议题展开发散性思考。

随后引入“风险矩阵”工具，指导学员从发生概率与影响程度两个维度对各项能力要素进行量化评估与优先级排序，从而精准识别出需重点构建的三大关键能力——沟通协调、经营开发与业务管理。

在明确能力方向的基础上，进一步组织分组研讨，系统制定各项能力的具体建设策略。

整个过程中，运营团队不仅提供方法论与工具支持，更通过适时、专业的引导确保讨论始终聚焦主题、高效推进，最终输出多项具备实操性与推广价值的优化方案。

03 训后：做培训效果的“守护者”

推动学习“落地生根”

培训的结束并非终点，而是学习成果转化的新起点。为突破“课上激动、回去不动”的普遍困境，我们在培训项目运营时着力将工作触角向训后阶段系统延伸，构建了完整的培训效果转化与价值增值体系，推动学员将所学知识技能转化为实实在在的工作绩效提升。 

促进实践转化，构建学习成果落地闭环

在训后阶段，我们通过开展行动学习项目、布置行动学习任务，为学员搭建从知识学习到工作应用的实践桥梁。

我们的行动学习项目通常以2-3个月为一个周期。在培训后期，我们会引导学员结合岗位实际，选择具有代表性的工作难题作为研究课题。课题选择遵循“小切口、深挖掘”的原则，确保项目既具有实践价值，又能在规定周期内完成。

在今年的境外英语培训班中，就开展了包括“结对口语强化训练”“工程场景模拟演练”及“技术类英文写作”等形式多样的实践活动，有效的帮助学员在短期内提升了的外语专业沟通与团队协作能力。

为了确保行动作业取得实效，我们设计了明确的质量标准：要求每个课题必须包含现状分析、改进方案、实施过程和效果评估四个完整环节。

项目实施过程中，运营团队主要发挥协调和支持作用：建立月度跟进机制，通过线上会议了解各小组进展，协助解决跨部门协调等实际问题。

这种适度的支持既保证了项目的顺利推进，又避免了过度干预，使培训效果得以持续显现，为组织创造了实实在在的价值。

推动知识沉淀，实现培训价值资产化

培训的价值不仅在于帮助学员通过考试，更在于将成功经验转化为可复制的组织资产。在某次安管人员新取证培训后，我们就针对顺利通过考试的学员开展了专项经验总结。

通过问卷调研和深度访谈，我们收集到学员在备考方法、重点把握、应试技巧等方面的有效做法。

比如，多位学员提到通过“图表法”梳理知识体系，用“刷题法”熟练题型，用“短视频法”加深对理论理解。我们将这些分散的经验进行系统梳理，整理成《安管人员取证备考指南》，其中既包含科学的学习计划安排，也收录了经过验证的高效复习方法。

在总结经验的同时，也同步开展了运营方法复盘，将本次培训中的创新做法固化下来。

例如，在本次培训中试行的“每日学习打卡”机制、“小组互助提醒”模式等，经过效果验证后，已被纳入《培训运营标准化手册》，明确具体操作流程和注意事项。同时，我们还建立了《培训知识管理规范》，详细规定了训后经验收集、知识萃取、成果转化的工作标准。

如何实现培训人的“破圈”与转型，我们仍在不断探索。

这条路上既有成功的经验沉淀，也不乏试错的教训，有暖心的鼓励，也有严肃的批评。这让我们深切体会到：只有真正理解业务需求，精准对接人才培养，才能让培训工作焕发持久生命力。这条路或许仍有挑战，但我们相信，只要始终紧扣企业发展脉搏，培训工作定能成为助推中铁四局迈向高质量发展的重要力量。

作者：何巍 中铁四局人才发展院学研师资部主管

来源：培训杂志