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学会这一招,让员工自发报名成为内训师

发布时间:2021/08/09 09:36:24   Click:

无论是互联网企业、高科技行业,还是传统行业,内训师团队的搭建都是至关重要的。他们的长期发展,对企业内部的造血功能意义重大,特别是对那些希望打造学习型组织的企业。


内训师团队深处业务团队,可以随着实时的变化,需要来自一线的声音,让培训的内容更接地气,同时兼讲团本身伫立于业务中,对需要宣贯的内容在团队中又可以产生一定的影响力。


那么如何做好内训师团队的搭建和运营?本文作者认为,首先一定要考虑好三个核心要素:

第一,要建立标准,前期有选拔,后期有评估,严进严出;

第二,师课同建,要提升授课技能,同时把控课程质量;

第三,关注成果转化,搭建运营机制。


这些情况是不是常常困扰你——


内训师团队搭建不起来,没有人报名,意愿度不足怎么解?

内训师授课质量参差不齐,效果无法把控怎么解?

做着做着就夭折,上课看人缘,完全运营不起来?

申请不到资源,看不到显著产出,无法长期支持,不了了之?


如果出现了以上问题,或者担心出现以上问题, 在建立选拔标准之前,对内训师的整体框架就要有初步搭建,结合现阶段需求和组织未来发展来制定选拔的标准,在选拔之前一般先要想清楚几个问题:


第一,明确内训师团队的应用场景,既然有这样的一个岗位角色出现,必然就要匹配“工作任务”,这是支持长期发展最重要的要素之一。


第二,内训师团队建立的发起人对内训师的定位、价值等是否和组织达成一致,发起人能否带头支持和维护整体的运营(一定要找到最强sponser)。


要知道,内训师团队的建设一定是长期的,如果只是在关注几节课是不是能讲好,而非认同内训师团队的建立对组织长期发展的杠杆效应,那么就要看是不是组织现阶段的需求了。


第三,在想清楚组织需求的同时,要开始衡量实际的业务规模、业务的多元性、知识更迭速度、业务形式,可延展性等,来考虑实际内训师团队的配比问题。一般内训师体量在整体业务占比为(5%~15%),下文我会详细解释配比问题。


第四,既然是长期发展,就要在搭建初期勾画出后期培养和激励的机制体系,内训师的成长一定会形成杠杆效应,能够帮助组织识别优秀人才并助力他们对组织的推动,在荣誉体系的打造以及内部晋升等等都需要横纵来看,来保证长期的运转。


想清楚以上问题,那么我们就来聊一聊搭建的步骤。




01

怎么确定对方是你要的人?


内训师的人员来源一般有三种:自愿报名、部门推荐和领导指派。其中,自愿报名是最佳方式,自愿报名的员工通常充分了解内训师的重要性。自身意愿非常强,这就为后期的培养奠定了良好的基础。所以在选拔前,我们可以进行大规模的宣传造势,日常也要关注对内训师的包装。


在选拔标准的设计可以贴合实际业务为主,围绕“精业务+善演讲+乐分享+有经验”来设计面试和评估维度。一般来说,我们会邀请多个评委进行评估,因他们的打分不一,所以为了校准数据,可以采用排名制而非成绩的绝对值。另外,在最开始通过 评估业务的多元化以及考虑延展性,在内训师的选拔上可以考虑来自不同的业务单元,通过“建议录取”等环节来中和不同业务差。


值得注意的是:一定要从开始就保持仪式感。对于入围讲师举办聘任会,并邀请高层领导、内训讲师的直属领导参与,常规的聘任会至少要包括以下六个环节。



从仪式感满满的聘任会开始,所有内训师将开启他们的讲台之路。



02

不同阶段的内训师该学啥?


在培养上,首先可以定位对于组织的不同阶段,内训师的阶段划分也会有所侧重。



内训师的培养,一般以典型工作任务为出发点来进行设计。


以最基础、最通用的“演绎+开发”型为例——

培养目的很简单,就是要将没有任何经验的一名业务人员,送上讲台,能够进行标准课程的讲授。同时能够发现一线问题,有效萃取经验进行课程的开发。

在培养方面,在快速搭建阶段,可以围绕以下4个维度进行课程设计。


在培养形式上,在有条件的情况下,面授为最优解。但考虑实际情况,一般内训师遍布全国,结合当下疫情,可以考虑用OMO的方式来进行,线上+线下结合,学习技术与数字技术相结合。




03

内训师越多就越好吗?


前面提到内训师的占比,想和大家首先探讨一个问题——内训师是越多越好么,如何考虑占比,并有效衡量?


带着这个问题,来谈谈我的看法,欢迎大家一起共同交流。


内训师的配比和使用


一般根据现有的业务模式和业务的延展性来明确配比,同时还要考虑平时知识的更迭速度和覆盖体量。


比如,标准常规课程(1:3)建立标准讲师手册,认证评估,然后按照一门标准课程3名讲师进行配比,这样既可以保证交替使用,同时还可以多听取不同内训师的建议,组成课程小组,阶段性迭代。


此外,还要考虑不同的业务单元,如果所负责的业务单元有较多元的业务组成,并且实时变化,那么就要根据业务体量来考虑不同的业务单元所需要的讲师力量(一般5%~15%不等)。



合适的比例在保障有效运营的同时,也是保障讲师团队的活跃程度。每季度要盘点讲师的授课情况,需要注意的是,我们尽量不要因为一两位讲师课上的特别好,或十分配合就只安排他们,这会导致其他讲师的机会变少,从此以往不利于团队的发展。


另外,针对不活跃的讲师,我们要分析原因——是课程认证不下来,还是时间安排,或是其他问题……年度盘点时要合理化解决问题,保证团队的活跃度。



对内训师的课程把控


虽然内训师一般都是业务能力突出的,且本身经验丰富,但对一些标准课程,我们还是需要特别把控。


标准课程是打造底层逻辑的重要一环,对组织来说十分重要。授课讲师不同,这很容易因为个人“觉得是否重要”而造成授课偏差,所以前期的讲授手册就很重要的,既要保证重点知识全覆盖,又要保证不会因为人为差距而导致学员吸收不同(比如:企业文化、公司介绍,行业、基础产品等等)。


最简单粗暴的方式就是针对标准课程建立标准的《讲师手册》,对于知识点进行拆解,然后再加上标准的说课。


同时,对于课程的认证也要有标准。每次认证不少于3名评委(最好包含开发讲师)取平均值,当然除了分数之外,认证本身就是一次提升的过程,需要讲师不断磨课来提升兼讲的能力。


优秀:80~100分;良好:70~80分

一般:60~70分;不合格:低于60分


此外,可以通过检测学员来衡量讲师的授课质量。比如建立课程小组收集授课讲师的不同意见和学员的反馈,然后再阶段性调整课程。这样既能保证课程的标准,又能贴合一线。



04

如何让内训师“嗨”起来?


一般内训师都是满怀激情的加入,但一般都是在企业中兼职担任,那么长期发展的话怎么能够一直保证团队的活跃呢?


首先,建立各职级晋升标椎。



第二,匹配各等级的标准,并进行年度盘点,优胜劣汰,同时全面包装宣传,准备下一届的纳新选拔。


第三,要建立与之匹配的各项标准和机制,简单概括为以下几个方面:

选拔聘任标准,升降级标准,对应的岗位职责

激励机制以及荣誉体系

课程认证标准,以及讲师评估标准

培养与发展规划

内部运营机制与流程

报备与留档标准


坚持长期主义,放大整体框架来勾画内训师体系全貌,然后从小处着手,夯实每一个环节,环环相扣,内训师团队一定会给组织来带不可限量的杠杆效应。(本文完)



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作者:李楠楠