当企业完成了企业赋能中心从0到1的系统性建设后，一个更具前瞻性的问题才会浮现：这个投入了大量资源和精力的赋能系统，能否不是单纯消耗成本和投入，而是更直接创造利润？

今天，我们就来探讨这个激动人心的话题——如何让企业的赋能中心实现从"成本中心"到"利润中心"的华丽转身，构建"对内赋能、对外输出"的双轮驱动模式。

01 价值跃迁：从成本消耗到利润创造的思维转变

传统观念中，培训部门永远是成本中心。但领先的企业已经用实践证明了另一种可能：企业赋能中心完全可以成为新的业务增长点。

要让企业赋能中心真正实现从"成本中心"到"价值引擎"的跨越，首先必须完成三个根本性的思维转变。

首要的是将企业赋能中心重新定位为一项能够为组织创造回报的战略"资产"。这意味着我们不能仅仅盯着看花了多少钱，而要像投资一座工厂或一项技术一样，关注其未来能带来怎样的能力提升和业务增长。

在此基础上，企业要将内部经过实践验证、行之有效的培养项目和课程体系，视为可以精心打磨的产品。这些凝聚了组织智慧的方法论，不仅能够服务内部员工，更具备了向合作伙伴、甚至整个行业进行价值输出的潜力。

最后，企业赋能中心要从提供单一的产品服务，升级为交付完整的解决方案。针对具体的业务难题，提供从诊断、设计到实施、评估的方案输出。 

全球企业赋能中心对外服务参考：

· 惠普商学院：将惠普内部的管理经验产品化，成为中国企业管理者学习跨国企业管理的首选。

· 华为大学：不仅服务内部员工，更为全球客户和合作伙伴提供培训认证，构建了强大的技术生态。

02 对内赋能：如何量化并彰显内部价值

在考虑将企业赋能中心的能力向外输出之前，我们必须先让其对内的价值变得可见、可衡量。这不仅是为了证明其存在的必要性，更是未来任何对外输出的信誉基石和产品原型。

企业赋能中心内部价值显性化可从四个由浅入深的层次来看。最基础的是效率提升，比如新员工能多快独立上岗、关键岗位是否总有合适的人才顶上、培训运营本身的人效如何。再往上一层是绩效改进，这就直接关联业务结果了，例如销售团队的人均产值是否增长、服务质量有没有提高。

更进一步是战略贡献，衡量的是企业赋能中心对组织长远发展的支撑，比如新业务的拓展是否因此更快、重大的组织变革是否更顺利、为公司未来储备的关键人才是否达标。而最高层次的价值则体现在文化塑造上，这能够反映在员工是否真正践行公司价值观、内部的知识分享是否活跃、以及整体的员工敬业度水平。当企业赋能中心的价值能够从效率到文化都形成穿透，才能真正成为了组织不可或缺的战略资产。

03 对外输出：四种成熟的商业模式

当企业赋能中心在内部实践中积累了成熟的方法论并验证了显著价值后，便可以考虑将这些能力转化为对外输出的商业价值。目前，已有四种经过市场检验的商业模式可供参考。

第一种是培训认证服务，即将内部验证有效的培训项目向生态伙伴（如经销商、供应商）开放，并授予能力认证。其核心价值在于“用我们的方法，提升你们的能力”，例如三一重工通过“客户成功学院”为设备使用者提供专业培训，在提升客户满意度的同时，也开辟了新的收入来源。

第二种模式是提供咨询解决方案，这要求企业将自身成功的转型实践体系化，为同行或上下游伙伴提供咨询服务。其价值主张是“我们走过的路，可以帮你们少走弯路”。

第三种模式更为轻量灵活，是将内部的课程、工具与方法论打包成标准化的知识产品进行销售，例如在线课程、管理工具包等。这使得任何有需求的企业客户都能够直接应用这些经过实践检验的“管理工具”。

最高阶的模式是生态共建，着眼于整个产业链，通过系统性地赋能所有合作伙伴来提升整个商业生态的竞争力。淘宝大学、京东零售大学等为平台商家提供运营培训的模式就是非常典型的“共同成长，共享成功”的生态大学，其目的都是强化自身平台的整体质量。这四种模式由浅入深，为企业将内部赋能能力转化为外部市场价值提供了清晰的路径。

04 实施路径：从内部成功到对外输出的三步走

将企业赋能中心从成本中心转型为利润中心，是一个需要耐心和策略的发展过程，切忌急于求成。粗略来看，这个过程可以比较清晰地分为三个循序渐进的阶段。

首先是内部资源的产品化阶段。这个阶段的核心任务是把内部运行成熟的最佳实践进行梳理、提炼，变成模块化、标准化的知识产品。同时要设计好对外输出的课程体系和认证标准，并通过小范围试点来完成初步的市场验证和定价探索。

接下来是将内部资源推向市场的市场化阶段。此时重点要转向商业运营，需要组建专业的市场推广和销售团队，精心准备营销材料和具有说服力的成功案例，同时建立起能够支撑客户需求的服务体系，让这些知识产品真正走向市场。

最后是推动内外资源互相流动的生态化阶段。在这个更成熟的阶段，企业应该着力构建自己的合作伙伴网络，建立持续的产品迭代机制以保持活力，并开始探索更多创新的业务模式可能性，从而构建一个富有生命力的学习生态系统。

根据成功转型企业的经验，这条路径要走得通，离不开四个关键要素的支撑：最顶层需要CEO和业务负责人的深度认同和亲自推动；核心是要具备经过内部实践验证、具有独特竞争力的方法论产品；此外还需要配备既懂专业又懂商业运营的复合型人才团队；最后即是建立起内外流动、持续创新的机制，确保产品和服务能够不断迭代，始终保持市场竞争力。

05 结语：开启组织价值释放的新篇章

将企业赋能中心升级为利润中心，不仅仅是为了创造收入，更是为了通过市场检验来倒逼内部赋能质量的提升，借外部视角来优化自身的内部体系。这是一个正向循环：更好的内部赋能为对外输出提供更优质的内容，对外输出的反馈和收益又反过来促进内部赋能的进一步发展。

当企业赋能中心能够同时实现内部价值创造和外部利润贡献时，就能真正成为组织发展的"双引擎"，不仅在推动今天的业务增长，更在投资明天的组织能力。本系列的六篇文章，我们从为什么建设企业赋能中心开始，一路探讨了企业培训的历史演进、建设方法论、落地实践指南，到今天的对外输出。希望这段探索的旅程能够为您和您的组织带来启发，助力各位构建真正具有战略意义的企业赋能中心。

作者：培训江湖

来源：培训江湖