企业大学发展至今，为企业人才培养做出了很大的贡献。但随之时间推移，企业大学也受到越来越多的诟病和非议，影响了企业大学良好的发展。针对此情况，企业大学该如何应对？

2011年，我进入了刚刚成立的国药大学（中国医药集团企业大学），面对300多家子公司，我们的定位是“内部的培训机构”，我们选择了内部创业的方式，持续提升团队能力，打造核心竞争力。我们向子公司提供培训服务是收费的，但费用很低，课酬是工作日1000元/天，周末2000元/天（这些费用全部给到内训师，国药大学不盈利）。在没有成立国药大学之前，这些子公司也是对外采购培训服务的，但是量很少。但成立国药大学之后，我们用价低高质的课程有效激活了子公司的学习热情，提升了管理者对于员工培养的重视程度。

为什么说是价低高质？这主要得益于我们培养了一批优秀的内训师，他们来自于业务部门甚至是业务一线，积累了大量的实战经验，国药大学的核心任务就是帮助他们将经验萃取出来，设计成符合成人学习特点的精品课程，推动内部传播与落地。

当时也有不少外部机构找到我们，看重我们的体量，认为这些专业工作完全可以外包给他们，我们何苦自己操刀，甚至公司有些管理者也提出了类似看法，建议可以外包给外部专业机构。

当时团队的思考逻辑是一定要提升团队的专业能力，作为“大学”，核心是要有好课程和好老师，这背后是扎实的研发能力；而作为企业大学，关键是有满足企业发展需要的课程及人才培养体系。

即使借助于外部机构，也是在合作中不断提升自己的专业能力，如果一切都是外包，那就变成了一个“买手”，是知识的搬运工，对组织的价值贡献有限。

科斯定律提出了交易成本的概念，如果对外采购的交易成本低于内部开发（生产）的成本，那显然应该外包，这也是为什么当前人力资源外包服务蓬勃发展的原因。

企业大学提升专业能力的初衷就是在生产自己的“学习产品”时，要比外采的成本要低，质量要好。因此，基于规模经济的理论，具有一定规模的企业都有成立企业大学的必要，因为其研发（引进）的课程和人才培养方案随着复用次数的增加，边际费用会下降，而随着其产品的不断迭代，效果反而会越来越好。

而为什么近几年企业大学受到越来越多的诟病和非议，其根本在于两点：

1、企业内甲方（高管和业务部门）对于培训的期望很高，让企业大学承受了太多的重担。

尤其是很多民营企业在成立企业大学时轰轰烈烈，老板投入巨资和精力，期待企业大学承担起引领变革、培养精英人才、解决众多管理难题的使命。但显然这是初创期企业大学难以承担之重。等过了一两年的蜜月期，企业大学开始构建起基础时，可能老板和业务部门的耐心与热情已经被消磨殆尽，形成了剪刀差。

尤其是企业大学的培训内容在链条上如果离战略和业务太远，参与者和管理者就很容易失去耐心，认为不够解渴。决策者在预算分配上显然更倾向于能够离业绩结果更近的事项，如果在预算上对培训的投入不足，逐步导致企业大学名存实无的境况。

2、企业大学团队在支撑战略和业务、推进培训落地上尚有很多提升空间。

在知识获取变得越来越容易的新环境下，仅仅停留在“知识采购和传播”的传统模式显然已经不能满足内部客户的需求。

“俯下身子、沾上泥土、接近战场、提升战力”成为对培训管理者的更高要求。思维上、目标上要向上对齐，而方法上、执行上又要向下落地。搞培训确实越来越难了。当然如果自己能力达到了这样的高要求，如果在组织内部得不到相应的回报和认可，培训人就会变成活跃分子，有合适的机会就可能跳出去，所以很多企业大学的团队也并不稳定。

最近有三个话题成为热点，一个是业务赋能；第二个是企业大学归入人力资源部或者人才发展部被整体裁撤；三是甲方乙方化。

这是对企业大学定位的进一步调整。正如2021年《关于规范“大学”“学院”名称登记使用的意见》出台后，很多企业大学被迫更名，其实企业大学叫什么不重要，关键是做什么。至少有4件事是企业大学可以推进的。

1、知识管理

这包括引进外部知识（课程），盘活内部经验，促进知识在组织内的充分流动，让员工及时方便地获取知识。这就要求企业大学构建并运营知识管理平台，激发员工分享和学习经验的意愿，并保持开放系统，引进外部优秀经验。

2、课程开发与内部师资培养

企业大学要积极主动开发课程，培养组织内部的“大师”。“让优秀成就优秀”一直是华为人才培养坚持的理念。企业大学有必要将组织内优秀人才的宝贵经验挖掘出来，打造成精品课程，构建培养员工的知识库。

3、基于关键人才的学习项目设计与运营

围绕组织战略发展需要，盘点人才发展需求，聚焦关键人才设计出相应的项目并实施落地。这也是目前企业大学的核心职责，但挑战是是否能够找准需求，让需求部门感知到价值和效果，赢得信任。

4、学习文化的打造

很多企业关注企业文化建设，但会忽视学习文化的打造。学习文化的主旨是营造一个充满活力的，具有驱动力的，热爱学习和进步的组织氛围。企业大学不仅要关注员工能力的提升，关注学什么和怎么学，还要激发员工的学习意愿，即关注愿意学的问题。

企业大学的优势是站到组织整体角度，发现组织问题，调用组织资源，激活组织效能。但其劣势是离业务有一定距离。因此关于业务赋能，其前提条件是培训管理者要理解业务、跟上业务节奏、能从学习视角给予业务支持，对于多元化的企业来说，让企业大学可以成为每个领域的业务专家实属困难。

因此建议多元化的企业每个事业部仍要构建自己的培训团队，而企业大学（人才发展部）负责整体架构体系建设，推进干部和关键人才的培养，建立知识和技术平台，能够给到各事业部培训团队技术和专业支持。而如果企业业务相对单一，企业大学就可以深入业务，担当起业务赋能的角色。

另外，建议呈一定规模的销售团队要建立“训战部”，基于销售的架构体系，围绕着产品和市场需求及时盘点员工的能力需求，萃取销售经验，打造导师团队，持续训练员工能力。

总结以上，企业大学要有所为有所不为，站到组织整体角度激活组织的学习资源，关注重点人才的培养；而对于业务赋能工作，则要结合组织实际，业务相对单一的组织可以更加深入到业务，而对于多元化的组织，则需要在业务部门构建培训力量。

作者：张立志

来源：组织学习力