随着人才管理发展成为一门定义明确的学科,识别人力资源领导者能够培养优秀人才的技能和行为变得越来越重要。在本文中,我们对这些因素进行了描述。
定义人才管理
为了给我们的模型提供背景和紧迫性，我们首先概述了人才管理的功能边界，并简要概述了该领域的现状。随着该领域的不断发展，人们对于人才管理包括哪些工作并不确定，因此，定义功能边界很重要，这一点无可厚非。我们参考了我们定期进行的人才管理状况调查，其中评估了人才管理的工作内容、人才管理部门的结构、薪酬水平等。这些数据显示，人才管理通常包括人才盘点和继任计划、高潜力识别、职业发展以及评估和反馈。在越来越多的组织中，它包括所有的学习、发展和参与，有时还包括人才招聘和 DE&I（多样化、公平性和包容性）。
在我们的调查中，还要求受访者评估其高管如何评价公司人才实践的有效性。他们对这个问题的回答是“印象管理”，您可能会认为有些夸大。鉴于调查结果，我们希望他们并未夸大。
核心人才管理实践（如高潜力识别、发展规划和测评领导者）被不到一半的受访者评为始终有效或经常有效。继任计划被 51% 的受访者评为有效。有关这些实践的简单性、透明度和问责制的调查问题，则表现得更加糟糕。仅有 30% 的受访者认为其开发规划过程非常易于使用或大部分易于使用。在8个人才管理流程中，大多数公司表示，只有其中一个流程要求经理负责跟进。
虽然这些做法不起作用以及高管对其公司的人才不满意的原因可能有很多，但只有一个原因在我们的控制之下。作为一个人力资源社区，我们拥有自己的能力，我们需要共同拥有改进它们的能力。我们的组织对优秀人才的需求不断增加，因此现在是关注这个问题的理想时机。
4+2 人才管理模式
人才管理作为一个相对较新的领域出现，意味着尚未开发出明确的成功模型。根据我们作为人才管理顾问和从业者的经验、结合与其他知名从业者的访谈，以及多年来猎头领导者的意见，我们相信，我们已经确定了区分最成功的人才建设型人力资源领导者的因素。
我们认为，有六个特性可以区分这些高绩效的领导者，其中四个是核心特性——也就是众所周知的“入场费”，是达到可接受效率水平的必要条件。在这些方面表现优秀会取得一定成功，但这只是等式的一部分。另外两个因素是区分“优秀”与“很好而已”领导者的因素。正是这两个因素将人才管理领导者提升到了他们的最高效率水平。
四个核心因素
商业狂人：懂商业，热爱商业
人力资源门徒：拥有跨人力资源学科的全面、第一手经验
生产管理者：可以建立并持续执行人才培养流程
人才权威者：了解顶尖人才的背景、优势、劣势和发展需求
商业狂人：优秀的人才领导者永远沉浸于业务之中——他们需要每天进行工作。他们通过了解业务和热爱业务来证明这一点。在实践层面，他们是其组织业务的资深专家。他们了解公司的战略、产品或服务的生产方式、研发流程的运作方式以及公司如何进入市场；他们可以拆分其公司（或任何其他公司）的损益表和资产负债表，并能够将人力资本决策追溯到相关项目；他们的理解源自对业务的第一手参与——参加营销会议、巡视工厂、接听销售电话。
除了了解自己的业务外，他们还真正热爱业务。他们喜欢每天早上醒来，参与资本主义性质的生产和销售，为公司创造利润，为员工提供工作，为股东带来回报。
他们绝非勉强参与公司业务，反而是公司业务优先议程的推动者，他们有资格从公司的人才投资中获得最佳回报。
人力资源门徒：他们对核心人才管理领域，以及薪酬、招聘、DE&I 和敬业度有着广泛的了解。他们是人力资源学科的狂热学生。他们能够有效地将学术抽象转化为实际现实。
根据我们采访的顶级人力资源领导者的说法，要想成为一名人力资源门徒，广泛的经验是无可替代的。许多人认为，高管招聘经验是衡量优秀人才黄金标准的一个好方法。
接触其他人力资源专业领域（薪酬、通才、DE&I 等）也同样重要，以确保人才管理领导者全面了解这些杠杆如何相互作用才能推动绩效提升。
另一个关键的区别是什么？多家公司的经验是，除了解在不同运营环境和不同商业文化中如何管理人力资源所面临的挑战之外，没有更好的方式来获得视角和深度。
那些希望在这一领域取得成功的人应该积极寻找任务、项目及其他机会，以扩大其在不同人力资源学科和不同运营环境中的经验。无论一个人的人才管理技术、技能多么出色，如果没有这些额外的知识和经验，就很难培养出超越他人所需的信誉和视角。
生产管理者：在人才管理领域，有一些人认为自己是经验丰富的工匠，在喜爱的工作中亲手打造个人领导地位。业内最牛的人都知道，他们实际上是人才工厂车间的产线管理者。
他们的工作是建立和运营一个流程，在约定的时间范围内培养出符合商定规格的领导者。对他们来说，“人才工厂”不是比喻，而是现实。
同任何其他生产领导者一样，他们采用相同的纪律性方法来处理其任务，以进行流程管理。他们了解自己所拥有的原材料、能够最有效地切割、塑造和抛光这些材料的工具，以及如何确保成品符合质量标准并得到适当的分配。
他们知道如何在需要时让生产线保持运转以培养领导者。胜任这个角色意味着要保持这些生产过程的简单性。正如 Humana 人力资源高级副总裁 Roger Cude 所说：“您的流程必须优雅而简单。作为一门手艺，我们往往会把事情过度复杂化。”
生产管理者的技能可通过使用经典项目管理工具的实践，或是通过接触六西格玛方法，但最有效的是通过在运营或供应链角色方面的第一手经验来获得。更重要的，也是更具挑战性的发展，是相信应该以这种思维来培养人才。
人才权威者：优秀的人才建设型人力资源领导者完全了解他们的人才。当 CEO 突然打电话询问某个职位的候选人名单时，人才建设型人力资源领导者可以立即列出五个人名以及每个人的优缺点。最昂贵的人才管理技术，也无法替代人才领导者对其候选人的细微了解。
成功的人才权威者还拥有一双“慧眼”。尽管这听起来很主观，但某些人确实有选择人才的天赋。他们了解在特定角色中取得成功所需要的条件，并且能够快速总结出特定候选人与这些需求的匹配程度。
这可能源于对企业、企业文化和过去成功模型的深刻理解，以及确定某人在智力、文化、政治和基于关系的工作因素方面的适应程度的能力。如果没有这种能力，则很难成为人才权威者。
人才领导者只有对组织的人才有深入的个人了解，才会成为人才权威者。这意味着要与关键人才进行一对一的会谈，人才领导者可通过收集有关领导者职业、抱负和管理风格的信息来建立信任。
然后，她必须将这些信息与她所掌握的关于该领导者的所有其他数据（脱轨因素、业务绩效、敬业度）整合到一个全面的三维领导力档案中。这项工作需要投入大量时间，但更准确和及时的人才决策会产生巨大的回报。
两个区分因素
虽然人才建设型人力资源领导者必须是商业狂人、人力资源门徒、生产管理者和人才权威者，但要充分发挥其潜力，还需要更多的条件。在最佳状态下，人才管理领导者是高层领导者（通常包括 CEO）值得信赖的顾问。他们的指导对组织中最关键的人才选择产生了有意义的影响，因此也对公司本身产生了影响。
他们为高层领导提供洞察力和指导，足以真正影响变革。他们通过以下方式实现这一影响：
1.值得信赖的高管顾问：利用其信誉以及与高管的关系来影响关键决策。
2.勇敢的倡导者：他们适当地积极推进有关人才的观点，而不管其是否受欢迎。
值得信赖的执行顾问：
作为值得信赖的顾问，人才管理领导者利用其知识、经验和见解来指导企业中的关键人事决策。但即使拥有强大的技术专长，人才领导者也只能通过展示不同的实力才能成为值得信赖的顾问。成为值得信赖的顾问，意味着关系从专业转变为个人。
具备这种行为的人才建设型人力资源领导者会考虑客户的自我、个人希望和忧虑，并对组织的财务、运营和政治现实有更深的理解，从而在人才问题上提供明智的建议。这要求人力资源领导者：
专业可信：
专业可信从展示我们之前讨论过的四个核心开始。可靠的人力资源领导者可以整合这些要素，使领导者能够不断地为组织做出“正确”的人才决策。这包括能够利用事实和情感的平衡，令人信服地陈述和论证一个立场。如果没有这种能力，其注定只能成为一个技术专家。
建立牢固的高管关系：
人力资源领导者与高管的个人关系的好坏，将决定其能否成为人才问题上值得信赖的顾问。这种牢固的关系只有在高层领导者相信人才领导者把他们的最大利益放在心上之后才会发生。
为实现这一目标，人力资源主管需要证明其了解高管的个人和职业议程，并能回应高管的自我需求。每次互动后，如果高管看到他们真正代表自己的最佳利益，将能有效增进二者关系。
勇敢的倡导者
勇敢的倡导者有一个关于为什么应该做出特定人才选择的理论，他们适当、积极地表达了这个观点。这是一种难以掌握的能力，许多人力资源领导者在通往伟大的道路上失败了，因为其对这种能力过度使用或使用不足。勇敢的倡导者应：
拥有案例理论：
案例理论是基于事实的、简短的、合乎逻辑的和可信的论据，说明为什么应该或不应该做出人才决策。它简明扼要地表达了关于人才为什么成功、培养人才的最佳方式、人才失败的原因，以及从数百次其他人才互动中学到的深刻观点。这种案例的一个理论可能是，即使一个人以前从未领导过团队，她也可以成功担任新的总经理，因为：
第 1 点：她有很强的动机要在这个职位上取得成功，并且在这种动机的驱动下，她突破了职业发展的巨大鸿沟。
第 2 点：其性格特征与那些成功带领团队度过挑战时期的人一致。
第 3 点：我们公司对总经理拥有强大的发展和支持机制。
积极进取：
这句话由通用磨坊公司前人才管理副总裁 Kevin Wilde 提供，它抓住了各种细微的行为，使优秀的人才建设型人力资源领导者与众不同。对我们来说，“适当”意味着知道如何选择值得打的战斗，知道在哪些情况下反击最有成效，并且知道如何在政治上有效地将一个潜在的煽动性问题带到谈判桌上。“进取”意味着可以勇敢表达自己的观点，为自己认为正确的事情而奋斗，不要害怕再推倒重来一次。案例理论和适当的进取相结合，造就了一个能以正确方式推动正确人才决策的人力资源领导者。
作者：Marc Effron， The Talent Strategy Group主席
来源：人力资源智享会
