人效的定义,相较于市场上的部分企业会将员工绩效作为判断人效的唯一指标，我们认为人效更多应该是从组织层面出发的系统性概念。所以在理解人效的定义时，最重要的便是能够清晰理解“人效”与“绩效”的区别。

“人效”与“绩效”的区别

人效更多是从组织层面出发的系统性概念。因为个人的效能到了一定阶段，必然会受到组织、团队以及公司整体战略的制约。人效的增长也无法仅仅依靠员工个体的改变实现，它需要通过公司策略、资源投放分布方式等众多因素的调整实现。绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效，虽然绩效具有一定的重要性，但是如果组织的设计或企业的战略错误，个体或部门的绩效再高，人效也可能会不及预期。

举例来说，我们公司在全球都部署了密集的药品网络。但是在一些国家地区，人均销售产出并不高。但是我们并不会因此缩减人力成本，因为企业的战略是希望提供全球性的药品解决方案，让更多的病人能够获得公司的药品。所以企业对于人效的设定并不是人均销售额，而是服务的病人数量。所以在此情况下，人效明显不同于绩效。

总体来说，我们需要先从战略的角度考察整体的人效，再将人效进行拆解，分析出其中个体员工的绩效，“人效”与“绩效”更像是整体和形成整体的部分要素。在明晰了人效的定义的情况下，才能更加准确地找到衡量人效的最好方法。而控制良好人效的关键，从根本上来说，就是把控好“预算”与“产出”的最佳比例。

对于人效的衡量及问题诊断

对于大部分企业来说，职能部门的人效衡量存在一定挑战性。而我们是一家大型药企，其中的研发部门也存在和职能部门类似的挑战。如何衡量研发部门的人效相对于销售或工厂来说也会更加的模糊。一方面是因为研发部门考察更多的是阶段性的人效，而其中可以通过数字量化的人效指标相对来说会比较少。另一方面是因为很多情况下，研发机制在一段时间内没有成效，仍然需要企业判断是否需要继续进行研发，也因此会导致研发的人效比较模糊。但是无论研发部门还是职能部门，人效指标也还是有据可循的。我们可以从整体与实际两个角度出发：

整体角度

其实无论是衡量人效还是企业的整体绩效，我们都会先考察整体的预算情况。从“增效”的角度，在预算不变的情况下，产出越多，效能便会越高。从“降本”的角度，就是在企业能够保持产出的情况下，逐年节约预算成本。

实际角度

立足于实际来说，以药企的研发部门为例，对于人效的衡量可能会与其他职能岗位有所不同。很多情况下，业务部门的投入属于日常开支；而研发投入面向未来，是一种投资，当研发完成后可以在未来产生新的业务或利润增长。研发部门无法像其他业务部门一样，能够通过短期在有限的成本中扩大产出来衡量人效。

方法建议

相较于目前的外部企业通过使用比较框架性的dashboard indicator来进行人效衡量与问题诊断，从而产生突破性的人效提升成果，我们不妨在实操上进行一定的优化与推进，使人效有一个渐进式的提升。例如，可以让员工在定期进行总结复盘时加入自己的效能提升情况，总结今年效能提升在哪些方面，今年效能提升的成果体现，以及提升效能的途径与方式等。

随后通过与员工的简单对话，将员工的周期性复盘总结作为信息收集的渠道。通过询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作三个方面，了解到当前员工普遍存在的阻碍效能增长的原因，再提炼上升到组织层面，用于分析企业可能存在的人效问题。

企业在员工人效问题的信息收集过程中，会从两个维度进行特别关注：

更加关注优秀员工的综合复盘：更多情况下，无论是同事还是上级，都无法完全准确地提炼出优秀员工身上的特质。所以通过优秀员工对自己的复盘，企业可以更加清晰地了解到优秀员工效能更高的原因，从而应用于所有员工的问题诊断中，最终达成全体员工不断精进的态度和习惯。

更加关注问题员工的综合复盘：通过问题员工的总结复盘，可以助力部门经理判断问题员工需要精进的能力，同时将问题进行提炼和筛选，增加至组织层面人效诊断所需要的要素。

提升人效的方法

其实人力资源作为业务伙伴，提升人效一直都是非常重要的日常性话题。通过员工日常定期地总结复盘，让我们得以用最简单的方式快速收集到目前企业可能存在的人效问题。而员工的总结复盘不仅仅能够帮助企业衡量人效、诊断问题，更是可以从员工本身、上级领导、管理者、HR部门各个维度，帮助进行人效提升。

员工角度

通过年度的员工自我总结，可以让员工自发性地分析自己效能提升的途径与产出结果，从个人的发展角度进行深度思考，并不断精进。

上级领导角度

通过员工阐述自己实际落地的效能提升的体现与成果，更有助于领导结合业务判断员工晋升、加薪的合理性，起到“降本增效”的作用。在涉及员工个人发展时，可以借助员工的年度总结更加落地地了解员工软实力，例如沟通能力提升的具体做法是什么。

企业管理者角度

通过全年的分析总结，清晰了解到员工在效能提升的过程中遇到的障碍，以及其中员工自行解决障碍的方法，进而思考是否可以将方法应用于组织层面，进一步提升人效。通过员工的直接反馈，可以清晰获取在提升人效过程中，企业可以助力的部分，从而针对性的地提供解决方案。

人力资源部门角度

通过全年的复盘与总结，可以直接了解到员工不能独立解决的困难有哪些，然后从组织或运营层面通过企业部门间通力协作进行优化。通过员工的自我总结，HR可以获取更多全面、细致、个性化、实操性的人效提升方法，从而助力组织进一步提升人效。

通过员工的叙述，HR可以了解到先前实行的人效提升措施是否存在需要优化的地方，再及时根据员工和业务的需求做相对应的调整。通过最简单的方式，驱动员工以及上级领导自发形成思考效能提升方法的习惯。

除了通过员工的定期复盘，在绩效管理方面，我们采用让员工自行设定半年计划的方式，设定自己未来半年的4-5个大目标。通过驱动员工不断达成并超越目标，在时间的累积下，最终获得了不错的成效。例如在研发部门，会以每半年为一个周期，将半年内的关键性指标或预期进度进行制定，然后不断地突破自己进行超越。长此以往，就可以实现组织层面的人效加速。

通过简单的员工复盘与沟通，企业可以在长时间内实现人效的提升。但是如果需要通过简化工作流程、提高员工效率来快速提升企业人效，数字化的助力便不可小觑了。

数字化对于人效的助力

从整体来说，数字化最重要的助力点便是将日常性的，与人员管理相关的信息进行有效组织，从而在业务决策中有所助力。作为医疗行业，我们希望能够通过数字化工具，使得医疗行业中不可避免的文书翻译等工作高效转化，不仅让材料更加具有准确性、保障性，还可以进一步加速产品的上市速度。

从具体助力维度来说，数字化对于人效的助力主要体现在运营与战略两个方面：

运营方面

在数字化助力HR的运营方面，需要根据数字化的成熟度进行分情况讨论，一般来说会有两类情况。

第一类是将数字化的系统与流程进行打通执行。通过彻底将日常工作向数字化转变，我们不需要再担心薪酬绩效的准确性，不用担心员工对于政策福利的不清晰，不用担心完整流程会耗费的时间成本问题等等。通过节约出更多的时间与人力成本，把精力投入在更具有价值的事务上，从而产生极大的人效提升体验。用实际的应用场景举例，我们可以将日常所需要的资料通过系统直接推送至部门经理手中，经理可以通过客户端直观看到部门现状，从而进行相对应措施的优化。同时，人力资源也能实时了解到经理的改进举措，从而让人力资源的工作更多地转变为预见性的工作，而不是事务性的工作。

第二类是当数字化的系统立足于各个单一的模块时，需要更加清晰且有针对性地运用数字化系统，为我们带来更多便利。它更像是在开车时需要的不同挡位，针对不同的人力资源模块，会提供针对性的助力，但是需要灵活地将数字化系统进行切换。

战略方面

通过数字化系统的助力，企业能够拥有更加全面且精准的数据，从而使人力资源在进行政策或战略的制定上，都能够进行更加客观且科学的决策。

注：文章整理于2022年12月

来源：智享会《数字化助力企业人效提升》

作者：章晓洁