培训体系的质量永远无法超越体系内师资的质量。如果，你想要打造一流的培训体系，你的首要任务不是需求分析，不是建立学习地图，不是懂战略，也不是懂业务。而是师资体系建设。没有优秀的师资梯队（外部+内部），再牛的培训总监，也不可能将培训体系落地，这好比是巧妇难为无米之炊。所以师资体系建设是：培训总监的第一要务，也是第一责任。实际上，培训管理者在构建师资体系的时候一定会遇到一个挑战：有能力的人没有意愿，也没有时间；有时间，有意愿的人，业务能力又不够。如何破解这个问题呢？今天分享一个我们的原创模型：KMBP盘点模型。

在KMBP 盘点模型中我们按照B指数（候选人的业务能力）及T指数（候选人在人才培养方面的综合潜质）对人才进行盘点，我们可以将不同的人分配到不同培训项目的不同环节中：

主题专家（7）

此人群适合做主题专家SME（Subject Matter Expert），这类人群更多的是提供优秀的解决问题路径、方法及工具。这类人往往是公司的技术大牛，让他们作为培训师是有难度的，他们可能不愿意讲，也没时间去讲，即便去讲了，很深奥的内容一般你也听不懂。这个时候让他们提供解决问题的方法就可以了，对于主题专家可以为他们赋能《岗位知识图谱》技术。

课程设计（8）

8号员工更适合做课程设计与开发，南哥认为如果让双料专家去讲课其实挺浪费的，这样的人往往是企业的核心人才。最大的问题可能是他们根本没有时间去讲课，这些人最大的价值就是开发出高品质的课程，然后让其他更合适的人去讲课。

Master Trainer（9）

从OD的角度去看，培训经理或培训总监是很难管理业务专家的，或者是说很难管理师资团队的，在《学习发展三支柱》师资体系设计与创新的板块中，我们设计了MT(Master trainer）的职位。

在师资体系的建设中，培训总监需要意识到，首要的问题是在公司内部培养出德高望重，对人才重视的MT，让他们成为师资梯队的Leader，而不是做具体的事务性的工作，这一点对于师资体系建设至关重要。

从这个角度去看，很多公司在师资体系建设上都走了弯路，这不是一个培训项目，而是一个小型的OD项目及人才发展项目。在错误的方向，再努力都不会拿到显性的结果，这是90%的企业，在师资体系建设上存在的重大误区。

教练辅导（4、2）

对于4号员工，由于面对公众讲话可能紧张或有不适感，以及在讲课方面的潜质不够，而此类人才又具备不错的业务能力，因此他们更适合做教练。

2号员工具备一定的综合潜质，可以作为培训师的储备人才，也可以作为公司内部兼职的培训项目运营，成为LSOC(学习共享运营中心）的成员，负责督导公司训战类项目，学习地图项目的一些基础型工作。

如果公司的LSOC成熟度比较高，有成熟的运营手册及SOP，这类人胜任这个工作是没有太大的问题，也可以成为公司后备内训师。总之这两类人，都可以基于现有资源及培训成熟度的现状，灵活配置。

内部讲师（5、6、3）

在组织内部真正适合做内部讲师的人，我认为是这三类人。特别是5号的人才最适合。5号既有一定的业务经验，又有很好的综合培训能力，既可以开发课程（交给7-9号的人进行评审及修改）又可以站在讲台上，真心不错。

更重要的是，这类人在业务前置上应该是中庸型的，如果没有很好的机缘，他们的专业能力很难突破，而成为培训师也是让他们成为一流人才的一个方式。教学设计及授课实际是对业务知识反复加工的过程，教学相长的道理就在这里。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍如果一个普通人，很认真负责地去研究一门课，他有可能成为这个领域中的高手，甚至是专家。‍‍‍‍‍‍‍这是作为一名职业培训师的一个深刻体验。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍而3号由于缺乏工作经验或者对业务的敏感度及研究较浅，则可以来讲授由7-9号开发出来的课程，仅仅作为“演员”去演绎课程也是非常不错的选择。

陪练（1）

在设计这个模型的时候，我觉得这类人才可以被淘汰的，但是从学习项目设计的角度去看，这类人才如果组织内部还有保留，那么只要他们的态度是不错的，还可以在学习项目中扮演一个非常重要的角色——陪练。

从HR的角度去看，培训要低成本高效率的运营，也需要做到人尽其才，可以基于资源的情况，按照上述理论模型对标，找到合适的人，帮助你实现人才管理的项目。

来源：培训经理指南

作者：南哥nange