一、培训的意义和目标是什么
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培训的意义是形成“约束”
某次去得到启发俱乐部看现场。直播结束之后有个小型的关门讨论，场内嘉宾老师可以向罗老师任意提问。然后就有一个来自西部省份的老师站起来问，说得到什么时候能去我们那里开线下培训呢，我们边远地区很缺乏、也非常渴望这些高端的学习资源。
罗老师怎么答的呢？他说的有点意思。他说互联网5G时代，我们根本不缺优质的学习资源和知识信息了，在资源的获取上，可以说中国社会已经“平权”了。通过远程网络学习，优质的学习资源处处可见、伸手可及。但在我们一些西部偏远省份，可能会缺什么，缺“人格约束”。
这个词新鲜啊。就是你所处的环境、场域和人群对你的人格塑造方面的影响。简单来说，如果大家都在学习，都在读书，你读不读，肯定也想读吧。大家都认可知识的力量、学习的热情、进取的氛围，你学不学，努力不努力啊，肯定会啊。
罗老师的这番话给我很大启发。通过调研，我们发现全国各级机构、各类团队，在“学习发展”这一维度上差异很大，仔细看进去，有的已经形成了这种约束，有的正在建立中，有的还远远不够。
如果我们培训工作，能在企业各级各类机构广泛建立起一个终身学习的场域，通过常态化的培训培养机制和优质的学习平台，构建起一种集体化、集中性的“学习人格约束”，大家长期在一起学习互促、借鉴交流，彼此点燃照耀、共同奋进，这是多么值得期待的图景。比什么？比学习。为什么学？解决挑战问题、交付实际价值、达成业绩目标。独行快，众行远。
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培训的意义是给予“看见”
讨论中，有位老师讲了个例子，我印象很深。她说前段时间有个信息技术部的骨干员工提出离职，她作为人力负责人去和这名员工做了一次深谈。谈到最后，员工讲了一番话，她听了心里很不是滋味。
这位员工说，我觉得公司的培训有些少，不，是太少了。我感觉公司不太看重和在意我们普通员工的成长，每天忙于日常工作，就是“忙、盲、茫”。相比我原来的单位，隔三差五组织各类学习培训、研讨交流，开始还觉得挺烦挺枯燥的，但等后来培训师资和课程质量跟上了，真的觉得这些培训挺好的，企业能这样做，是在真心帮助员工，给员工的成长进行赋能、做长期投资。
“每个人都渴望被看见”。高频度、常态化、针对性强、实用性好的培训，发挥的还有“看见”的作用，它让员工感受到我被组织“看见”了，组织真心愿意来帮助我成长，他每天都在关注我、启发我，对于组织的认同和融入就自然而然地形成和实现。
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培训的意义是“解决问题”
这次来参会的老师，有一位来自地市公司销售管理部。他是一名优秀的内训师，他现在做业务，也会将一些培训的基本方法积极运用到业务工作中。
前段时间我关注到他做了一个事情，利用周末业务时间攒了一个“个非产品销售话术班”。他说公司业务员过去主要都是卖车险，做机构客户、团体业务很顺手，但现在车险市场日趋饱和，公司提出商业模式转型，要大力发展个人非车险业务，业务员也不是不想做，而是真的不会做。怎么办？
他发现个非产品卖得好的销售高手，其实都有一整套打法，这套打法的核心之一是“话术”。于是他决定从业绩排名靠前的销售人员与客户的日常对话中，萃取提炼销售话术。确保整理的话术来自一线的最佳实践，按照破冰、接触、建立信任、追单、成交等流程以及每个流程下的不同场景来整理话术，总结“最常被问到的问题”和“最难回答的问题”等清单。在他的培训课堂里，有销售高手，也有销售小白，对着高手做萃取，对着小白做辅导。
前段时间去支公司调研，我们和年轻销售新人做一对一访谈。我做培训需求调研。
首先问困难。请问你们当前在工作中遇到了哪些难点卡点，不懂的地方是什么？不会做的地方是什么？短板是什么？
其次问行动。针对这些问题卡点，你们现在做了一些什么事情，比如你们工作中如何向领导同事向师傅学习请教的？业余时间上了哪些课，学了什么东西，在读些什么书呢？这是他们针对自己问题采取的一些行动。
最后问目标。你们希望在短期、中期、长期要达到什么目标？你们的未来方向和规划是什么？从问困难、现状一直到想要去的地方，中间的实现路径或许就是我们培训项目可以给予帮助的。
在困难这一环节，很多销售人员都不约而同地提到了“理赔知识”。这个新鲜哈，我们感觉销售人员应该努力掌握营销技能、产品知识，为什么迫切需要理赔知识呢？
这里他们给我讲到一个场景，客户在销售人员这里买了保险，一般来说我们车险业务很多，买的都是车险。好，其实客户平时很少联系你，但是万一出险了，紧张忙乱之中，他肯定第一时间找他的销售人员。
销售人员这时接起电话，如果对于理赔知识不太了解，不够专业，其实是没法帮到客户的，这时他们就会讲，要不您打95518（客服电话）咨询下，有的会讲要不您等会，我请教下我们理赔同事，稍后我打给您。
客户正心急火燎呢，可你这会只能让他等或者转其他方式求助，这里给客户的印象马上就不好了，你这不专业啊，你这踢皮球啊。所以他们真的很想掌握一些基础的理赔知识，至少能确保80%的情形下能够做到首问负责，及时响应客户紧急情况下的求助。
回来后我想着这个事情，联系了我们另一家分公司理赔条线的内训师，很巧的是，这位专家老师说他前两年都在本省的区县机构交付类似的培训，叫做“懂理赔、促业务”，就是给销售人员讲理赔知识，而且是用深入浅出、通俗易懂的方式讲给他们听。很快，我们就牵了一个直播课，请这位内训师给我们访谈机构做了一场远程培训，大受欢迎。
这两个案例，又让我想到了罗振宇老师给我的启发。他说得到通过5年多的摸索，找到了一条萃取知识的密道，就是“挑战+解决方案”，得到通过这条路径整理各行各业高手的“默会知识”，让他们浮出水面，让更多的新人和小白来进行学习。
得到的课程为什么受欢迎？因为痛点找得准、很实战，它是奔着“解决问题”去的。所以培训的意义最终是为了“解决问题”，交付价值。能够解决问题的培训才是真正的好培训。
二、如何实现培训的意义和目标
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通过制造场域形成“约束”
怎样形成约束？让培训和学习像水一样流入你的企业、你的团队、你的组织。梁宁老师在产品思维课程中讲到“点线面体”的概念，我深以为然。
做培训类似做产品。当你选择要做一个产品的时候，你不但要投入自己的时间和资源，还要带动更多人，把他们的时间和资源一起投入进来，你要影响更多的人，为更多的人负责。
在做培训的时候，要看到我们切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。就好像转动地球仪，培训工作也要找到自己的位置点和关联的线面体，我们用点线面体的框架，标注下自己的位置。最后看下来，我们的选择不应该局限在某个点，而应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的培训布局和筹划。
做培训，要尽量避免在某个点某个项目上扑腾，要在线、面、体上开展工作，要去营造更大范围的场域、生态和环境。企业培训要有统筹感，既要有时间步骤上的总体规划，也要有空间上的平台、基地、场域、生态布局，从个人、团队延伸到整个企业以及外部更广泛的学习资源提供者、外部网络和合作伙伴的学习社群。
不仅仅是具体项目的实施，我们还要特别关注资源层面的教育网络平台建设、培训基地建设、每家机构、每家分公司、每个团队的学习型组织建设，甚至是和外部的对接与资源交换，让个体的学习需求、学习目标在组织搭建的场域、平台、生态里得以持续满足、持续实现。
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通过营造体验给予“看见”
培训到底应该以教学为中心，还是以学员为中心？对于这个问题，仁者见仁智者见智。我的答案始终是后者。
试想一下我们曾经参加的众多培训，每次回来感受可能各不相同。有的培训索然无味，学了和没学一样；而那些让我们印象深刻、念念不忘的，一定是我们在培训中被“点燃”了，被“启发”了，被“看见”了。我因认出风暴而激动如大海。
前两天学习国外一些有关企业学习发展领域（Learning and Development）的文献，提到在当今比较先进前沿的企业培训与学习发展实践中，有个新的岗位叫“learning curator”。curator，直译过来是“博物馆或美术馆等的馆长、负责人、策展人”，各种艺术展览的策划人，所以这个新的岗位名称可以翻译成“企业学习策划师”。
是的，好的培训项目一定是要精心策划的。通过行为设计、促动技术等一系列方法，运用各种方式做策划、做运营，增强学员体验，让他们感受到被“看见”。
为何“懂得很多道理，依然过不好这一生”？因为没有切己体察、事上琢磨、知行合一，没有把自己真正摆进去学、拿出来练。
企业培训的对象是成年人，对于内容，我们可以做减法，保干货精品，但对于运营，不光要做加法，甚至还要做乘法，通过沙盘演练、教练辅导、引导学习、共创萃取、翻转课堂、辩论演讲等一系列培训运营手段，激活学员体验，把学员真正吸引过来、带领进来，也让他们把自己的问题带进这个学习场域、这个课堂里来探讨、切磋、琢磨，最后带回去实践。
比如我们这次关门讨论，在开始前，其实我内心有些忐忑，说实话，我对于接下来要做的事情有大致方向和判断，但具体怎么做，因为它是个新事物，对于我们来参加讨论的老师们来说也都是个新事物，需要用到一些新方法和新技术，其实我们都没有把握。
当团队伙伴来问我会议内容和会议议程时，我说没有内容，也没有议程。那就上引导技术吧，完成三项引导。一是目标，明确三个重要课题成果；二是实现路径，需要运用哪些技术方法达成以上成果；三是行动步骤，以成果为导向的工作任务分解时间表。
等到复盘总结的时候，有位老师说这次讨论最大的收获是发现了“引导共创”的巨大魅力，要把这种培训方式带回到自己的单位和岗位上去。参加讨论的老师们都会心一笑。没有议程和内容的培训会议，我们只是通过引导、共创和萃取就达成了很好的会议效果。
因为是共创，没有某个老师来负责主讲、唱主角，但老师们的参与度实际都非常高，在这其中贡献了很多智慧、实践和具体方法。我也相信，老师们真的感觉到自己在这个场域里被“看见”、被“激发”、被“点燃”了。
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通过引导赋能“解决问题”
对于培训这项工作，我们需要分清“目标”和“手段”。我们所处的世界，本质是由问题和挑战构成的。在商业世界里，最需要的能力其实是解决实际问题的能力。
企业开展培训的场景和初衷，一方面是要提高团队成员某些方面的能力素质，而更重要的，是因为企业遇到了问题。所以解决问题是真目标，培训只是手段。如果我们能洞察到真问题，培训就能找准痛点和靶心，有的放矢。
那么对于学习个体而言，如何提升解决问题的能力呢？能力提升本质是一个循环，是我们在解决问题的过程中收到反馈，然后不断去复盘、去调整、去迭代，就像打游戏升级打怪一样，每打一个怪物我们增加一些经验值，打的怪物越多，经验值越多，我们的能力就越强，就能打更大的怪物。工作中也是如此，我们想要提升能力，那就要靠真刀真枪解决实际问题。
传统培训类似学校的课堂教学，能够教会我们一些解决问题的思路、框架和原则，但是它无法解决如何应用理论打败现实怪兽这关键的一步，也无法代替打怪兽这个过程来提升能力。如何克服传统培训的弊端，还原“真刀实枪”的场景，开展一场好的以解决问题为目标的培训呢？
有几种方式可以探讨。
比如，我们的课堂需要有洞察力的教练，或者引导师，他的职责是像火把一样，照亮要去的方向，帮助团队看清问题找到出路。
比如，在培训时真刀实枪、真枪实弹解决真问题，而不是纸上谈兵，如果条件允许，一定要回到问题发生的现实场景中去探讨、去研究。
比如，清楚地知道解决问题的答案必然来自一线的具体实践，一定要让团队和学员真正行动起来、参与进来，自己做主、积极贡献，让问题的解决方案从他们中间产生出来，最后落实到具体的行动计划和方案上去。
比如，你说你学了、你懂了、你会了，你真的会吗，那么通过翻转课堂、下山演讲、模拟演练、上岗操作，你说给我听、做给我看，这个过程中我可以辅导你、帮助你、训练你，直到你真正地会说了、会做了、做好了。
具体怎么做？再举一个销售话术培训班的例子。这个例子是一名快消品的营销精英分享给我的，当时他们在大力推广一项新产品，但发现除了少数人、少数卖场卖得好，始终推不动，然后就做了一个销售话术萃取和实战演练的分阶段培训。他们是这么做的：
1.确立标杆。首先找到业绩排名前5%的销售人员，进到这个培训班里。
2.角色扮演。分析和记录他们与顾客的日常对话，按照顾客进店流程、每个流程下不同场景等来整理话术。比如从顾客进店、浏览、挑选到结账，浏览又分为销售员主动搭讪、顾客主动询问等两种情景。
3.关键总结。总结“最常被问到的问题”和“最难回答的问题”清单，赋予一定灵活度，尽管有时候情景和表达方式不同，但顾客可能在问同一个问题，只要用某一条话术回答即可。
4.话术演练。邀请所有销售新人进培训班，进行话术学习、背诵和演练，可提修改建议，建议被采纳即给予奖励。
5.形成标准。把上述话术基本固化下来，要求通过话术背诵和不同场景灵活应用两层考核之后，销售新人上岗。
6.话术迭代。实操过程中，如发现某些话术需要改进，员工可提建议，建议一旦被采纳会给予奖励；建议被采纳前，要求按照原定话术应对。
7.检查激励。一周五天，每天每位员工规定背一套话术。主管每天对员工抽查，看能否完整背诵话术；员工接待客户的时候，主管站在能听到双方对话又不至于打扰的距离，听员工的引导和应对，检查话术使用的熟练情况。对表现优秀的进行奖励；如发现销售人员仍不能背诵或没有熟练运用话术，下班后背下来再回家。累计三次背不下来，或者三次没运用话术，返回培训班重新培训。
从这个例子我们可以看出，这已经远非传统意义的培训了。它的本质，是管理者、培训师变成引导者、教练，通过对大家激活赋能，引导大家行动起来，自己寻求提高营业额的话术解决方案，这么做不仅帮助解决了实际问题，团队成员的能力也获得了真正的提升。
联想到学习的“习”字，繁体字是“習”，上面一个羽毛的“羽”，下面一个“白”，就是鸟儿在日光下练习飞行，通过练习终于飞起来了，从0到1，从不会到会到掌握精通，它真正拥有了可以解决问题的能力，它终于会飞了。
理解了企业培训的意义和目标在于“形成约束”、“给予看见”、“解决问题”，企业培训的实现路径是“造场”、“体验”和“行动”，在做好企业培训的这条路上，我们终将越走越宽。前路可期。
来源：我们HR微信公众号
作者：欢姐
