由于战略转移的重点从硬件变为软硬件结合再到有些领域的纯软件，博世的人才定位也出现了新的变化，人才招募工作如果还沿用固有的打法，不与时俱进和当下业务战略进一步结合，就无法将前侧的人才吸引和后侧的人才发展做整合，那么战略价值就得不到有效的体现。人才“磁石”计划的目的就在于，从解决人才招聘的痛点为起点，将整个人才链条串联起来，让人才不止于被吸引，并能够从吸引更好地过渡到保留。
一、人才战略和业务战略结合
博世拥有着庞大的体系和复杂的业务模式，博世中国从多元化的业务战略出发就其共性提出了2023~2025年的新人才战略——“赢才，才赢”（Win People to Win Business）。博世像做产品规划一样搭建出人力资源产品架构，以项目制为基础，跨HR职能，在业务“前台”去找业务痛点和协同性，让有专业技能沉淀的后台更好地联接到前台，更有效地发挥作用。
那业务战略是如何推导出人才战略的呢？这就不得不提产品之一——未来组织加速器FOA（一套完整的从业务战略到人员和组织解决方案）。它就是一个十分落地的战略性人力资源配置（SWP）的工具。
在做FOA时：
第一步要战略梳理。从业务目标、业务战略入手澄清关键战略要务，从而引导出关键技能和角色，给予优先度。
第二步要盘点当下组织内人才状态、梳理工作重点。明确关键人才发展走向以及重点技能部署。
第三步，人才策略的形成。博世中国针对当下内外部人才市场的挑战，提出了3B3T人才管理流（Buy-Build-Borrow-Tie-Transform-Tech-assist），并在每一个步骤针对不同业务场景具象化工作的重心和方式。
第四步，人才策略落地和跟踪。根据数据做出人才决策及相应措施进行跟踪并不断做战略迭代，然后将从前端招聘积累的数据与后端的人才发展结合，使得人才发展从招聘开始，也使人才发展过程中的洞见反馈给到招聘，提高招聘的战略性和精准性。
站在全盘人才链路的角度，如何在战略性人力资源配置的研讨过程之前、之中、之后体现人才吸引与招募在人才管理全流程中扮演的角色呢？在FOA之前，招聘是HR组织中最强的外部人才市场和行业信息触手，可以给组织带来更多值得被发现、探讨和警觉的洞见并产生影响；在FOA之中，更有效地通过外部对标帮助业务和HR梳理侧重岗位和技能需求；而在FOA之后，可以通过其中产生和挖掘到的数据，寻找到在复杂组织之中的协同效应，形成精简高效的人才决策。
以如此视角开展人才招募的工作，除了与业务战略的密切程度更好，势必也会使人才招募团队更有前瞻性和主动性。
二、Buy & Tie实践步骤
团队的有效性与组织构架的搭建不无关系。博世中国搭建了雇主品牌专家团队、人才招募专家团队与招募运营团队三支柱，两个专家团队在前瞻、赋能、研发和治理四个层面使负责招聘运营的前台更加聚焦招聘结果的达成和客户满意度（包括候选人和业务部门）。与此同时，运营团队的高效交付和精进提升，也使得后台的专家团队可以在短期目标和长期目标上打开脑、放开手，为人才话题的持续发展出谋划策。专业和有温度是三个团队紧密合作、互相扶持所打造的状态。
在坚固“铁三角”的结构之下，博世中国在整个人才吸引和招聘的流程中找准侧重点，投入更多的力量并产生连锁效应，在人才管理流上留下扎实的足迹，比如以下的几个方面，供大家探讨。
1.锁定目标人群
不研究受众就做产品是行不通的。博世中国开发了相应的若干工具来锁定和分析目标人群。例如“人才市场情报站”，使得招聘团队更及时有效地洞察劳动力市场动向、研究定向人才信息、预测未来劳动力人才市场趋势等，实时跟进人才走向和目前业务需求之间的链接；再如“招聘画布”，这是job intake的过程中，与业务“双剑合璧”的过程。通过和业务的深入探讨，进一步明晰战略岗位和人才的双重画像，从中形成人才吸引的有效话术，以及HR精确定位人才的“度量尺”。与此同时，再通过与候选人的交谈，从中获得关键信息不断优化和精准化招聘画布，并运用在未来的人才吸引中，在目标人群中重点发力。
2.EVP雇主价值主张
人群锁定之后，需要有效的触达，并发出持续的邀约。博世中国的雇主品牌团队长久以来秉承“三有效”的策略，在有效渠道上，用有效形式，做有效内容的输出和推广，并潜心研究雇主品牌如何具备战略属性的话题，在雇主品牌的方法论上也进行了一定的探索。博世中国秉承博世全球核心雇主价值主张即enjoy（生活·定格乐活）、grow（成长·定义不凡）、inspire（灵感·慧启世界），进行汉化，并在各主题下，输出客制化的内容营销和品牌推广方式，使来自不同事业部的不一样的目标人群都能获取他们所关注和需要的信息。更关键的是，所有的内容输出取之于员工，用之于员工（现在的和未来的员工，即候选人），更具说服力和共情力。
3.渠道战略
博世在人才招募渠道上的战略重点是多样化、数据化和精益化。多样化体现在外部固有及新型招聘渠道的精进、探索和尝试，以及在内部坚持不懈的内部员工流动计划，更加因地制宜地把招募和发展进行密切的绑定。除此之外，招聘中存在着丰富的碎片化信息，而每个人时间有限，如何利用好内外部多样化的招聘渠道，渠道的成效如何，有无岗位和人群的倾向性，等等，都需要碎片化的数据串联起来，提供长时间持续的追踪，才能更为有效地达到所期待的ROI。
4.候选人体验
查理·芒格说过：“想要获得某样东西，最好的方式是使自己配上它。”虽然2023年由于种种原因导致毕业生就业率受到很大冲击，但在企业招聘端仍然无法取得满意的成效，究其根本是顶尖人才的数量有限，而大部分公司都在争夺，所以博世想要更多的人才，此时就需要让自己“配得上”他们。除了企业规模这一恒定因素之外，在对待候选人方面同样需要温暖和真诚。博世中国从2018年起就持续关注和投入在候选人体验，利用用户旅程和服务设计的方式，梳理前台的触点以及后台流程的跟进。通过后台流程精益，前台体验峰值创造，去做新的尝试，并通过候选人的反馈来调整侧重。这是一项长期的项目，永远把专业和温度这个人才招募团队的核心价值带入到每一次改进和迭代中。
5.候选人关系维护
现在的人才市场已经经不起被动地等待，需要未雨绸缪做好人才库的铺垫和更积极地进行候选人关系维护。博世从系统平台、方法论和社群管理三方面进行切入。首先是系统平台，跨国企业可能在招聘系统中都会或多或少面临各种挑战，博世中国需要打通跨国ATS的主系统和本地辅助系统，在数据的提取和使用上消除壁垒，更好地利用数据中台将全球和本地的系统串联起来，在最短的时间内能够在人才库的“容器”问题上，有一个有效而简易的解决方案，让每一个招聘人员可以形成相应的工作习惯，更主动地成为“使用者”和“贡献者”的双重身份。此外，设计出一个从剖析未来企业人才需求走向、到定位人才画像、再进行人才社群运营的方法论也显得尤为重要。这不仅仅是对于招聘人员的赋能和督促，更是对于每一位候选人的权利保障。其中，社群管理这一主题，博世中国近些年也进行了一些跨领域的合作，比如通过与To C端业务的交流学习，开启了私域运营，来阐释HR如何利用流量来创新并产生更多的效益。
6.人才甄选
博世从萃取核心能力出发，搭建核心素质模型，因地制宜利用多样化的测评方式和工具来甄选人才，博世投入了大量的资源，让招聘人员掌握市场上的测评工具，并可以根据岗位要求，选择甚至是自行设计测评的方式。与此同时，人才招募专家组的同事又会在工具的优劣势以及测评方式的设计上面给予赋能和协助。最后，关键的一步是建立信息反馈机制，将丰富的测评数据保留、分析并移交HRBP，一方面有前期数据的介入可以更好地协助HRBP在人才发展的侧重点上有个基本的了解，为之后的有效干预提供支持，另一方面这些测评的数据也反馈到招聘流程中，借以提升人才甄选质量。
7.招聘诊断
招聘诊断的难点越来越多，如何通过专家团队去赋能并和运营团队一起钻研，就变得十分重要。首先要诊断，了解在整个招聘流程中哪里有新的问题和诉求，有哪些可能的因素直接或者间接的导致问题的产生；其次是萃取，找到诊断过程中可复用的方法论，受益于更多的HR同事；最后再从“术”到“法”，通过招聘诊断到解决的全过程，以练代学，全面提升招聘人员的专业能力。
8.预入职与入职
招聘部门给候选人发了offer之后工作仍然没有结束，预入职这一阶段是体现雇主品牌和候选人体验差异化优势尤为重要的时机，在这个时候要与候选人建立强绑定，让其在入职前后一两个月的“不稳定”期中平稳下来。博世一直秉承的是：入职流程全面数字化，但入职助手需要“非数字化”，通过人与人之间的沟通产生更多的链接。这种私人的链接，也能让未入职的准员工有更强的安全感和归属感——“签下offer的那一刻起，博世就是你的靠山”。除此之外，博世认为每一个员工都是公司的雇主品牌大使，这其中也包括每一位“准员工”，调动他们的认同感和主动性，参与到“隐形”雇主品牌的宣传中，往往能带来意想不到的效果。员工体验是个时时刻刻应该嵌入在各种流程的关注点，预入职和入职不可忽视。
结语
博世中国执行副总裁Rosa Lee说过：“从博世全球到博世中国，People Matter一直是我们人才战略的核心。我们坚定且诚挚地做着People Business, 因为先有人，才有未来。”博世未来几年内将始终坚持“赢才，才赢”的人才战略，内修品牌，外引人才！
来源：博世中国HR专家团队
