怎么叫懂业务？老板反复强调各个部门都需要建立业务思维、懂业务。自身（研发部门人员）也觉得懂业务很重要，但是还是有点迷茫，不知道从何处下手。懂业务首先是一个思维认识问题，然后才是实践问题，最后才是专业问题。
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懂业务首先是个思维问题：就是要想公司怎么搞钱、赚钱的
懂业务与其说是一个专业能力，不如说是一个思维意识。
为什么老板（其实也包括业务单元负责人、经营者等等，以下都笼统称呼为老板）对业务就有比较好的感觉呢？倒并不是老板这方面专业知识有多强，而是这方面有很好的意识。
如果深度追求起来，还可以问：为什么老板会有这方面的意识呢？因为企业里面天天有大量的支出，老板要对此负责的。所以天然就要想怎么搞钱挣钱！能这么想其实也是环境逼的。而员工层面觉得自己干工作拿工资——在公司层面表现就是支出——是应该的。这个就是环境不同造成的思维意识上的差距。其实懂业务不要先想的特别细节，而是能站在公司视角想问题：公司到底怎么搞钱的，怎么赚钱的？
要思考“公司到底怎么搞钱的，怎么赚钱的”，就需要自己有个当家的心态。不能说，我的工作就是搞财务、搞人力、或者搞研发、搞销售、搞供应链等等，我就干好自己的工作就是了，而不管我自己的工作对公司挣钱有什么直接或者间接的作用。这个就是不是当家的心态！
只要不对整体负责、对最终搞钱赚钱负责，就没有当家心态。很多可能也就不懂业务。
当有了对整体负责、对最终结果负责的心态，就会自然思考：
我们公司到底靠什么特色价值吸引客户？
我们公司现在的核心客户是什么？怎么让他们持续和我们做生意，把钱给我们？
我们公司的主要收入是什么？
我们公司的主要投入是什么？
围绕着特色价值，我们公司需要重点做什么？
当能非常简洁的说个大概（不需要太精准），就能说明你有些懂业务了。
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懂业务：从理解公司主营业务开始
对于规模公司或者多业务板块的公司，具体的业务组合确实是蛮多的。尤其有的时候对于各个业务定位还不太一样：有的是挣钱的、有的是重点投资的、有的业务是处于观察的、有的业务是要淘汰的、有的是自营的、有的是合作的等等。看起来确实有点眼花缭乱。
这个时候，想一下全部厘清各种业务是有点困难的。为了减轻刚开始的学习难度，从理解主营业务开始——或者是理解自己板块的核心业务——是比较切实可行。理解主营业务，可以借鉴BSC的架构的四个维度，即财务、客户市场、内部运营和学习成长：
财务维度：主要收入是什么？主要开支是什么？盈利点主要有哪些？哪些方面开支占比比较重，怎么优化？等等
客户市场维度：目前的主要客户是什么？客户对我们满意点在什么地方？我们怎么持续服务好客户？我们市场增量在哪里？等等
内部运营维度：我们的主要经营策略是什么？有哪些关键流程？等等
关键能力和学习成长：通过对工作和流程分析，我们需要哪些关键能力？怎么复盘和提取关键能力？人才培养体系的建设等等。
当对主营业务（或者自己所在版块业务）有个架构性理解的时候，我们就能有一个不错的整体视野。
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要重点理解关键流程和能力
到这个时候，我们还需要深化理解主营业务。这个阶段的关键就是需要理顺关键业务流程和相应能力。
对一些规模的公司，是需要有专门的部门去做的（和咨询公司一起合作也是常态）：清晰化关键业务流程和提炼相应能力是一件非常重要的事情。具体操作就不展开，因为这个事情还比较多、专业度也是一定的。
我重点讲一下实践中需要注意的事项：因为现实中基于流程的合作一般是跨部门的，而跨部门合作是需要有效衔接和配合，而且大家不是在一个部门，不存在领导和被领导关系。所以衔接中的人才干部就显得特别重要。
那么公司需要什么人才干部呢？就是人才尤其是干部的选拔上不要“烟囱式”干部，而是要“之”子型干部。烟囱式干部因为一直在自己部门干，直上直下，所以对别的部门没有感觉甚至几乎不知道别的部门工作重点。
在实际工作中就表现出来：部门存在比较严重的本位主义、跨部门合作不能有效展开、对别的部门独特的需求不能有效鉴别而只能按照所谓的制度办事等等。
如果部门级别的管理者不能对整体负责，就是不能对最终客户价值负责，对赚钱负责！表现出来就是不懂业务，不懂怎么搞钱赚钱！
当我们对关键流程和能力有所了解了，我们对公司现状就有了相对全面和深刻的认识。这种认识也不是静态的，而是动态的要有实际作用的：就是要能促进公司找到新的增量和突破。
到了找增量环节也就是第四个层面，这个层面是相当懂业务的，已经是实战甚至是操盘项目了。
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两种类型业务的运作逻辑
业务本身其实可以分两种类型：
一种类型是偏成熟业务。这种业务是已经跑通的业务，它侧重提升执行效果和执行水平。
一种就是新的业务机会。这种业务是有比较好的机会，但是还没有跑通，它侧重先要把商业闭环跑通。
（两种类型的业务运作逻辑和重点）
第一类型的业务强调执行效果提升。主要措施就是：优化和完善流程、提炼各个环节的主要能力、对相应人员的技能进行培训和提高、促进各个部门之间的高效协作等等。到这个层面，就是要检测一下整体的运营效率。
当然从经营角度来看，就是怎么更好地服务客户，设计出更好更多的产品/服务组合，给客户带来更大的满足感，从而给公司带来更大的经营效益。
第二类型的业务也就是新的业务机会强调业务能跑通，能有更有前景的业务设计。确实地说，这种业务是需要先有能人的。这种业务机会到最后能不能实现、实现的局面有多大是和能人紧密相关的。
因为操作这个商业机会并在市场上获得成功，在公司现有领域是没有先例的——当然有些基本的能力和资源积累——这就对操作人的要求大大提高了。有个说法说这种业务机会只有公司有一定的积累+合适的能人+特殊的保驾护航来实施，才有获得成功的可能，不然想都不要想。
当然企业并不是在真空中生活的，企业自身是处在一定的外部技术环境中。现在这个外部技术环境核心就是广义信息时代。
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理解广义信息技术等对现有业务体系的冲击及变革
现在经常流行说处于乌卡时代，这么讲的一个核心原因就是现在新技术实在太多，其中最为关键性的技术就是广义信息技术。
简单讲点广义信息技术（包含互联网/数字化/物联网/AI等等）：这些广义的信息技术首先是能对现实进行有效的记录和展现，现在很多都能达到实时级别，然后是利用这些便捷获得的数据对现有业务体系的各个环节进行优化和提升——也就是说的建模和算法。先从营销领域起步——互联网的逻辑、现在是生产制造领域、供应链领域等等不断深入——也叫工业、产业物联网。
（新的信息技术对透明化提供了极大的支持）
为什么特别提广义信息技术呢？因为广义信息技术其实让企业运行各个环节透明化了。而以前的管理也好流程也好，其实是没有这个信息基础的。所以整体的管理基础逻辑都要发生变动。
而且广义信息技术的进化速度很快，深度也不断加深，所以怎么结合广义信息技术和自己的业务也是一个非常重要的事情。用管理学语言来说，就是组织变革。这对企业是一个深刻的主题。
从另一个角度来说：为什么有的人专业还不错，但是却给人不懂业务的感觉呢？因为他的专业没有和新的信息技术结合或者说新的信息技术能把它以前的专业代替掉，所以他的专业对企业来说，发挥不了什么价值了。
来源：王指导员谈经营和能力提升
作者：王云飞指导员
