企业中期/年终到底该怎么“盘”，“盘”什么？本文深度解析盘点核心概念（时间/事件触发、开放程度）与十大关键内容（业务、财务、人效、人才、风险等）。重磅推荐“六盘钻石模型”：从业务盘（现状与发力点）、人效盘（资源配置合理性）、结构盘（组织形态优化）、岗位盘（关键岗位识别）、绩效盘（目标达成与制定）到人才盘（人才识别与梯队建设），提供系统化盘点路径与关键问题指引。
01 基本概念
1、“盘点”的概念
盘点是对实际的情况进行检查和清点的意思，从而对将来进行优化与改善。比如有商店的存货盘点，指对商品实有库存数量及其金额进行全部或部分清点，以确实掌握该期间内货品状况，并因此加以改善，加强管理。
2、“盘点”的分类
这里我们做3个分类：
（1）触发条件
首先是“盘”作为一种事件，它是有“驱动触发条件”的，或是基于时间来进行触发（月度盘点、半年盘点、年终盘点），或是基于事件来触发（项目结束的资产盘点等）。
（2）盘点内容
盘点的内容是什么？这里笔者简单做一个罗列：
--- 库存盘点：检查和清点库存商品的数量和状态。
--- 财务盘点：对企业财务状况进行审查和核实。
--- 设备盘点：对公司或机构的设备进行清查和登记。
--- 项目盘点：对正在进行或已完成的项目进行总结和评估。
--- 资源盘点：对各种资源（如人力、物力、财力等）进行梳理和核算。
--- 风险盘点：分析和评估潜在风险。
--- 数据盘点：对企业或系统中的数据进行整理和分析。
--- 市场盘点：对市场情况进行分析和总结。
--- 绩效盘点：对员工或团队的绩效进行评估。
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（3）开放程度
基于开放程度，我们可以分为开门盘点和闭门盘点两类。开门盘点对于盘点的结论信息，以及参与的人群具有较大的开放性；闭门盘点对于盘点的结论信息，以及参与的人群具有一定的选择性。
基于上述3个分类，我们可以得到如下一个组织盘点事件计划表：
02 六盘钻石模型
现在，半年已过（时间触发），组织发展的过程中，在HR的驱动下，管理者可以盘点什么呢？
这里笔者基于大多数的组织情景，提出一个管理者的盘点架构。
这里按照笔者的推荐流程进行介绍，各位读者可以整体进行盘点，也可以从钻石模型上选择个别点进行盘点。
1、业务盘点：组织年中和年末，是一个业务周期的结束，首先我们需要对业务的表现进行盘点，需要回归到业务的基本面“员工-客户-产品”进行盘点分。
关键盘点问题：
组织上一个阶段业务现状是什么？谁在把什么卖给谁？
组织的业务现状表现中有什么规律吗？后期如何应用？
组织下一个阶段业务在哪里发力？
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2、人效盘点：有了业务的表现，我们接下来就需要思考，基于这个业务状态，组织的人力资源配置是否合理？从而定型判断后期是否在业务不调整的前提下，需要对人力资源进行优化。
关键盘点问题：
组织的人力资源配置算“多”了吗？
如果多了，我们的人力资源在哪个群体多了？
如果后一个阶段需要调整，合理的人效目标应该在多少？
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3、结构盘点：人效的表现是结构性表现的结果，如果人小效的配置情况不理想，我们就需要对组织结构进行盘点。
关键盘点问题：
组织的人力资源结构是一个什么形态分布？有什么分布规律？
组织的人力资源结构可以是什么形态？
后一个阶段组织结构的优化调整方向是哪些？
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4、岗位盘点：组织结构下是一个个岗位，因此组织结构盘点完，进一步细化对组织结构的洞察，可以深入去盘点下每一个岗位。
关键盘点问题：
组织目前有多少岗位？人岗比是多少？
组织中哪些岗位是关键岗位？
衔接业务的发展需求，每个岗位的配置是一个什么样的动态模式？
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5、绩效盘点：盘点完业务，我们需要盘点诸个模块的绩效表现，相信阶段初期，如果有绩效目标的定义，自然是不复杂的事件。这里强调，绩效盘点需要与业务的结果进行强关联，因此建议回顾业务逻辑来进行绩效盘点，并制定下一个阶段的各个群体到个体的目标。
关键盘点问题：
组织中各个群体的绩效目标完成情况是什么？
绩效表现的背后，有哪些分布和规律？后续如何干预，从而促进绩效提升？
基于后一个阶段的绩效目标应该是如何制定？
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6、人才盘点：最后从组织结构也好，从业务与绩效也好，最终要回到一个点：人！组织后期的发展，人是关键，这里就进入我们最输出的人才盘点
关键盘点问题：
就目前组织而言，一些岗位上，谁是人才？可以用谁？培养谁？优化谁？
目前哪些岗位上的人才是风险群体，需要启动接班人和备份？
长远角度来看，人才的呈现背后是什么规律？后期如何干预？
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03 盘点计划
用上述盘点的分析来梳理钻石盘点架构，各位读者可以基于自己的组织情景进行计划的调整, 从而输出组织下一个阶段从业务到人才的重新调整。
盘点输出，下一个阶段的：
业务：我们的业务策略是什么？
结构：我们以什么样的结构形态来迎接挑战，支撑业务？
岗位：我们有哪些岗位，哪些岗位是关键岗位?
人效：基于业务的预期我们的动态配置策略是什么样的？
人才：用哪些人？培养哪些人？
绩效：整个组织各个群体到个体的目标是什么？
基于这钻石六盘的输出结论，相信能够助力组织的重新出发！
04 结束语
1、盘是一种"分析思维"，以洞察破局！
"盘"首先是思维的显微镜，正如华为任正非强调的"要见树木更要见森林"，管理者需穿透现状的迷雾，识别业务本质，形成清醒认知与系统思考的模式。正如古人所云：“知彼知己，百战不殆”，盘点思维正是此战略智慧的日常实践。它推动组织摆脱模糊直觉，转向基于事实与数据的理性分析，从而洞察现状。这思维如一面明镜，映照出组织内部资源的真实面貌和效能分布，从而促进精准的决策。
2、盘是一种"行为习惯"，以坚持筑基！
唯有将其化为周期性、制度化的行为模式，其力量方能持久释放。习惯性盘点能将“清点”由外在要求内化为组织自觉，成为组织肌体自然律动的一部分。稻盛和夫"每天核算"的阿米巴模式证明，"盘"必须成为肌肉记忆。某新能源车企CEO坚持每周五召开"三盘会"（盘进度/盘问题/盘人才），三年间将项目交付周期缩短40%，诠释了持续迭代的力量。这种习惯确保了对组织状态的持续监测，如同生命体的呼吸一般自然，它能敏锐捕捉到发展中的微小变化与潜在风险，使组织得以在动态环境中灵活调适，保持健康运转。
3、盘是一种“过程手段”，以目标导航！
盘点是一种手段，不要为了盘而盘，要以终为始，以期待的结果去驱动盘，并通过各种盘，输出行为去实现目标，形成闭环！字节跳动OKR体系中的"双月盘"启示我们：所有盘点都应指向战略靶心。盘点通过信息反馈与差距分析，精准驱动改进措施的实施，最终促成组织目标的高效达成。
组织中所有伟大的改变，都始于当下这一次用心的"盘"！盘它，一切即可盘，因为万物皆可精进！
作者：章法森言
来源：章森
