本文解析施耐德电气在智能制造转型背景下，如何通过“鲁班计划”与“地平线计划”系统性解决蓝领员工技能升级与人才供应难题。鲁班计划聚焦内部员工多维能力重塑（设备管理、质量责任、风险处理等），建立基于能力矩阵的评估与发展体系（如鲁班学院在线平台、“机长”认证）。地平线计划则通过深度校企合作（专/本科院校），实施“选用育留”全流程管理（如定向轮岗、三阶段培养计划）。文章详述了施耐德应对“学不会、留不住”挑战的3A人才标准（能力、敏捷、抱负）及文化激励机制实践，为制造业蓝领人才培养提供可借鉴路径。
01 企业背景与智能化现状
在自动化、智能化加速发展的工业4.0时代，施耐德电气从总部到各分公司也正向Smart Operation的方向加速迈进。目前施耐德在中国共有23家工厂与7家物流中心，智能化程度虽然有所差异，但已有一半达到了智能化标准工厂的运营，且有三家工厂（无锡工厂、武汉工厂、上海康桥工厂）具有更高的自动化水平，已经成为世界经济论坛全球的黑灯工厂。目前还有14家工厂获得工信部的绿色制造工厂认证，在可持续性发展、碳达峰等方面都做到了优秀水准，这样的成就也有赖于施耐德专业的能效管理PME体系的实施。
施耐德在这一轮的工业变革当中，不仅智能化水平稳步提升，还大刀阔斧地支持创新改变，无论是对于白领或是蓝领、一线操作人员或管理人员，施耐德都鼓励其提出创新想法。
施耐德从2018年开始创建智能工厂，到今日已有自己独特的智能化运营架构。围绕这一框架的智能化工厂转型过程中，也势必会涉及到一线员工的技能升级问题。主要会从两个维度入手。一是积极挖掘内部员工潜力，快速培养与发展，即为“鲁班计划”; 二是大胆外部引入新员工，我们称之为“地平线计划”。
02 蓝领人才培养体系：鲁班计划
鲁班计划旨在全面升级中国区技术工人的职责与能力要求，以适应现代制造业的复杂需求。该计划通过组建专家团队，重新定义了技术工人的角色与使命，从传统的单纯出货任务执行者转变为多维度、全方位的生产现场管理参与者。
职责扩展
设备维护与管理
技术工人需掌握设备的点检、自主维护、预防性维护等技能，确保设备稳定运行。
产品质量责任
对生产出的产品质量负责，参与质量控制流程。
产能预测与排产建议
具备产能预测能力，对生产排产提出合理建议，优化生产流程。
风险识别与处理
能够针对安全、质量、效率等方面风险进行简单识别，并进行初步处理，减少生产中断。
能力要求提升目标
基础要求强化
在原有工艺、质量、安全要求的基础上，进一步强化执行标准。
专业技术拓展
增加机械、电气、设备的维修维护等专业技术能力，以及数字化应用技能，如使用各类数字化工具进行生产管理。
综合解决问题的能力
涵盖设备、产出、效率、质量、安全及维修维护等多个方面，形成全方位的现场发现问题，解决问题的能力。
各团队如何创建各自区域能力发展的具体目标？
通过建立详细的能力评估体系（涵盖八大类别共34项能力指标），针对每位员工进行个性化评估，形成个人及团队雷达图，直观展示能力分布与提升方向。
施耐德鼓励各团队根据自身产品特点和工序需求，基于数据，精选8-10项核心能力作为首要发展目标。这一策略旨在确保资源的高效利用以及能力的精准提升。
资源支持
为实现这一目标，施耐德构建了鲁班学院这一在线学习平台，依托于施耐德强大的技术支持，为不同能力类别（Level 1至Level 5）的员工提供定制化的学习资源和教材。鲁班学院不仅是一个知识传递的平台，更是助力员工能力持续成长的重要工具。
✔ 阶段跟进
采用彩虹图对能力发展进度进行月度跟踪，以直观展示各站点的能力提升轨迹和成效。
文化宣贯
在文化层面，施耐德强调了“施家有你”的核心理念，将一线蓝领员工视为组织不可或缺的一部分，并通过“施家施技”和“共筑蓝图”等活动，激发员工对能力提升的热情，促进文化转型。特别是针对Level 4和Level 5的专家级员工，施耐德实施了统一认证机制，并赋予他们“机长”和“首席机长”的荣誉称号，以表彰他们在自动化设备管理方面的杰出贡献，并相应调整其薪资水平。
此外，为了营造浓厚的文化氛围和增强员工参与度，施耐德还举办了蓝领职业发展活动周，通过一系列丰富多彩的活动，鼓励员工拓宽视野，关注个人职业发展，共同绘制组织的美好蓝图。
针对蓝领员工培养过程中的挑战与解决
探讨蓝领工人普遍存在的“学不会、不想学、留不住”问题时，施耐德从内外因两个维度进行了深入分析。
内因方面，关键在于员工的自驱力与职业发展渴望，这直接影响到他们参与培训与提升的积极性。企业需确保选拔的是有潜力、有意愿成长的员工，即符合“3A标准”——能力（Ability）、学习敏锐度（Agile，包括学习新事物的能力、好奇心及拥抱变化的适应性）与抱负（Ambition）。尤其是对于学习能力与自驱力的重视，这是选拔与培养过程中重要的考量因素。
外因则主要涉及组织层面的因素，包括企业文化、资源投入及职业发展通道设计。一个开放包容、注重员工成长的企业文化，能够为蓝领员工提供良好的成长环境。同时，企业需合理配置资源，确保培训与发展计划的有效实施。此外，设计清晰、具有吸引力的职业发展通道与激励机制，激发员工的积极性，提升其忠诚度，减少人才的主动流失。
在施耐德，无论是针对蓝领员工的鲁班计划还是针对白领员工的其他培养计划，均遵循“3A标准”进行选拔与培养。而对于蓝领员工，在“3A”的标准上，施耐德特别注重其学习能力、现场经验及以及与岗位相关的专业背景。而对于外部引入的员工，则会明确要求为理工科背景并来自机械或电气类专业，以确保其能够迅速适应并胜任工作。
03 蓝领人才培养计划：地平线计划
“地平线”项目目前分为两个子项目。
● 预备地平线：主要与专科院校合作；
● 地平线：则专注于与本科院校的合作。而针对这两个子项目，施耐德都采用选用育留全流程管理的策略。
在“选用”方面，施耐德主要聚焦于与学校合作关系的建立以及在专业领域上的深入。而育和留阶段（学生进入组织后），施耐德为学生提供了一系列线上辅助工具，这些工具将帮助学生快速融入施家的工作环境与节奏，了解企业的文化与业务。
在员工完成入职阶段后，他们将进入发展阶段。在这一阶段，施耐德为他们制定了一系列的发展计划。其中包括导师带徒制度，一对一的定期沟通反馈机制。此外，企业还提供了内外部大量的培训资源，并会定期组织各个区域的分享交流计划。
除了上述培训资源外，施耐德还制定了定向轮岗计划。通过轮岗计划，员工会对一线工作与整体工作流程有更加全面以及深入的感受。这也有助于，在后续定岗阶段，施耐德和员工个人都能做出更适合企业和自己的选择。期间，从整个中国区为地平线学员在不同的发展阶段详细制定了细致的培养计划并予以践行，学员每个半年将参加一个新的培养计划，从不同的专业领域比如安全、质量、精益生产、职业规划等全面理解供应链的运作模式和要求。内容主要涉及三个计划，分别是启航计划，领航计划，远航计划。在每一个培养计划开展之后，每个学员都有行动式学习环节，来确保学习任务落实到车间的具体实践中。
而为了确保新员工的持续发展，施耐德还建立了完善的绩效考核体系，将每月对员工进行行为指标考核，以及半年或一年一次的能力评估。同时，施耐德还为员工搭建了清晰的职业发展路径，确保他们在施耐德能够不断提升自己的职业水平。
作者：人力资源智享会
来源：人力资源智享会
