数字化转型是一场涉及组织架构、业务流程、文化理念以及管理模式的全面变革。管理者作为引领和推动变革的主力军，重要性不可替代。

阳江核电通过建立分层分类培养体系，帮助不同层级管理者具备转型所要求的战略决策、组织管理以及协作执行能力。

转型之道：分层施策直击管理痛点

阳江核电以“打造全面感知、互联互通、智慧运营的一流核能发电企业”为数字化转型目标。

过去两年，这场战役在摸索中缓步推进，我们特地成立了数字化转型办公室，以推动各业务部门协同开展一系列项目实践。期间，获得了一定成果，也沉淀了一些经验。

比如，全息数字化核电运行火警响应支持系统的投运，使转报警时间由之前的5分钟节省至30秒，极大提高了信息沟通效率。

但目前的转型价值仍不够显性，为真正落实数字化战略要求，我们加大力度培养各层级管理者的数字化能力，从战略解码、组织管理、落地执行三个维度出发，推动集体领导力的跃迁。

近年来，数字化转型浪潮席卷全球，成为助力企业持续发展的关键路径。但这一转型过程并非一蹴而就，而是一场涉及组织架构、业务流程、文化理念以及管理模式的全面变革。

在此背景下，管理者作为引领和推动变革的主力军，重要性愈发凸显。因为数字化转型不仅需要技术的支撑，更需要具备前瞻性管理理念和能力的领导人，以促进企业经营目标的稳步实现。

中国广核集团作为国内领先的清洁能源企业，发布了“人工智能素养提升专项培训方案”，强调各层级领导干部要有针对性地学习和掌握人工智能知识，转变思维，提高生产效能。

阳江核电有限公司（以下简称“阳江核电”）是中国广核集团的成员公司之一，将数字化人才培养提升至战略高度，并建立起分层分类培养体系，确保不同层级管理者具备转型所要求的战略决策、组织管理以及协作执行能力。

01

把脉困局明方位

开方攻坚谋突破

转型过程中，技术工具的迭代只是表象，真正决定成败的是管理者能否突破传统管理范式。换言之，人才是数字化转型的核心驱动力。但在系统化搭建人才梯队之前，必须全面评估组织当前的人才储备、能力结构和业务需求，通过科学诊断明确提升方向。

评估现状对标转型阶段

为此，我们引入了阿里云数字化转型成熟度模型（见图表）。该模型以时间发展为横轴、数字化能力为纵轴，可以清晰展示转型中四个渐进层级，每个阶段呈现出不同的成长特征。

数据在线

作为转型起点，初级阶段的任务聚焦于打通数据孤岛，建立统一的数字化基础设施。通过将核心业务流程线上化，为后续内部工作的展开奠定数据基础，停留在数据累积层面。

数据运营

当企业完成基础建设后，进入成长阶段，开始聚焦数据价值的深度挖掘。此时，需要建立数据分析体系，比如根据数据指标分析业务存在的问题，来优化业务流程并辅助领导决策，标志着“数据存储”向“数据应用”的跨越。

数据智能

这一阶段企业已具备成熟的算法模型和智能决策系统，能够实现自动预测分析和自动化运营。数据资产开始反哺业务创新，形成良性循环的数字生态。

数据自驱

最高形态表现为全链路智能化，属于引领阶段。企业通过构建数字孪生体系，实现市场预判、资源动态调配等。数据将成为核心生产要素，驱动商业模式革新。

基于阿里云模型对转型现状的评估结果

锚定核心能力搭建模型

阳江核电当前处于“数据运营（2级）”向“数据智能（3级）”过渡的关键阶段，已实现核心业务数据的在线管理，包括基础数据采集、存储和标准化处理等，但数据应用仍停留在日常事务层面，未能做到对数据的深度分析。

一旦长期停留在现有阶段，数据将不能为业务赋能，公司转型动力极大可能衰减。

管理者在这个节点起着至关重要的作用，因为他们不仅是战略的制定者，更是数字化转型的引领者和推动者。

优秀的领导者可以通过清晰的战略规划、高效的组织管理和灵活的执行能力，将企业的数字化愿景转为现实。但这不仅需要他们具备技术知识，更要求其能够激发团队的创新潜力，在开放、包容的文化氛围中推动转型前进。

对此，我们根据管理者的角色定位和职责，搭建了能力培养模型。该模型聚焦“洞见力、推动力、执行力”三大支柱：洞见力是指趋势研判与问题发现，推动力侧重资源整合与变革实施，执行力强调战略落地与任务达成。

这一构建理念也与“谋发展（战略解码）、促提升（组织管理）、夯基础（落地执行）”三位一体发展路径不谋而合。

高层管理者需要成为数字化愿景的“导航系统”，将抽象的技术趋势转化为可执行的战略路径；中层管理者应扮演“变革催化剂”，既要破解传统科层制对敏捷性的束缚，又要将顶层设计拆解为可落地的任务单元；基层管理者则需完成“执行重构”，通过数字化工具重塑一线工作流程，并且充分调动团队的力量，保障目标实现。

这种贯穿组织架构的领导力提升机制，决定了数字化转型能否从技术赋能走向组织能力进化。

02    

精准赋能

落实差异化培养方案

根据对不同层级管理者的发展要求，我们选择采用差异化培养方案。首先，将他们分为数字化引领者、数字化推动者和数字化应用者，因为各类人才培训的侧重点不同，再对照能力模型针对性地开展数字化相关培训。

混合学习塑造战略思维

数字化引领者主要是公司中高层管理者，我们采用“线上自学+线下研讨”相结合的方式，展开培养工作。

线上自学

学员在重点学习变革管理、数字领导力、人才管理、数字管理等方面内容的同时，还要完成线上平台不定期发布的其他任务。

线下研讨

根据线上学习情况，我们将为管理者穿插组织不同类型的研讨会，包括问题诊断、知识补齐和方向明确三个主题，也会邀请外部咨询机构对公司的数字化转型工作进行深入调研，提出目前存在的问题。比如，邀请阿里云对阶段性转型成果进行评估，确定后续工作的开展思路；聘请外部讲师对引领者开展相关培训，讲解标杆案例，帮助学员学习其中的成功经验，消除对转型的认知误区，塑造数字化战略思维。

03    

双轮驱动

平衡软文化与硬机制

培训虽然能提供知识与技能，但若缺乏文化土壤与制度保障，效果往往难以持久。因此，数字化领导力的跃升必须依靠文化的耳濡目染与价值激励的鼓舞。

营造“比学赶超”氛围

文化是转型中的“指南针”，包括养成数据驱动决策的习惯、用户至上的服务思维，以及“允许试错”的包容文化，才能让数字化领导力从抽象概念转为全员共识。

成立人工智能协会 由高层管理者担任协会会长，不定期组织“人工智能入门到应用”“阳核人工智能平台应用”等主题的研讨。借助这个平台，领导一方面能够及时宣贯公司的数字化转型战略，另一方面也可以推动跨部门知识共享与协作。

此外，各级管理者须按周、月召开复盘会议，对目前数字化工作及实践项目进行汇报和分析，参会者均需提出一定建议。经全员商讨后，再确定下一步工作计划，避免重复投入或资源错配。

推广线上微课学习  培训部门通过线上平台推送个性化学习内容，员工可以根据自身情况选择所学知识点，尽快补齐短板。尤其是在日常数字化工具使用方面，个性化和碎片化的知识点将极大提升学习效率。

数字化人才培养、数字化业务场景及数字化实践项目等情况，也将通过钉钉、宜搭实时展示。各级管理者可以从中查阅成果数据，督促各部门之间的良性竞争。

以赛促学以学促干  举办数字化主题的活动，比如数字化创新大赛、数字化案例分享等，鼓励员工尝试使用数字化工具和技术来优化工作流程。

健全机制丰富激励措施

激励机制是能力提升的“加速器”，把学习与晋升通道、物质奖励挂钩，能够快速点燃员工的行动热情。

表彰并发放专项奖 设置“数字化专项奖”“科技进步奖”，鼓励员工积极展开创新实践；同时，对有落地成果的数字化转型项目给予即时奖励，比如“DMG专项奖”等，可在职业晋升时予以加分。2025年，公司“培训专项奖”将数字化学习成果纳入评选“学习型组织”的考核范围，倡导管理者在驱动组织进化的过程中关注数字化工作的推进。

完善自学成才制度  将计算机软考等数字化相关取证考核纳入奖励范围，对主动学习数字化相关知识，并取得相应认证证书的人员给予物质激励，鼓励管理者自我提升。

搭建“数转”专栏  这一平台不仅可以共享数字化转型相关知识，还能够展示公司各部门的转型成果。取得重大成果的项目或个人，会在内网平台“公司要闻”栏目进行宣传，增强标杆示范效应。

04    

归纳主要症结

绘就发展新蓝图

当然，在培养数字化领导梯队的进程中，我们难免也遇到一些问题，战略、组织和人才层面各占其一。

首先，战略共识不足，缺乏统一的数字化愿景。目前公司上下对数字化转型的定义缺乏深度共识，仍有部分员工将信息化等同于数字化，未能真正理解数据驱动决策的价值。我们通过成立AI协会、组织“数智思想汇”等方式推进全员数字化思维的建设，重点培养数字化专项人才，让大家能够朝着同一目标发光发热、各司其职。

为助力企业实现从“人的组织”向“数智化生态体”的质变，管理者一定要有突破性的思维方式。核电虽然行业门槛高，有一定的壁垒保护，但是我们依然保持危机意识。尤其是在如今的人工智能时代，各类清洁能源大力发展，管理者更要身先士卒、紧跟潮流，具有全球视野和战略思维，敢于踏出舒适圈，才能把握变革先机。

作者：于莉、王露、张占英 阳江核电有限公司培训部

来源：《培训》杂志