数字化浪潮正以空前的深度与广度重构全球商业生态。从智能制造到智慧金融，从数据驱动决策到AI赋能管理，数字化转型已从战略选项升维成战略必然。在这场重大变革中，组织能力重塑成为破局关键，而领导力的数字化跃迁则是重塑组织能力的第一要务。

作为区域金融创新的先行者，兴业银行南京分行（以下简称“南京分行”）深刻意识到，若想在数字经济时代打造“价值银行”，必须通过“战略解码+场景融入”式培训，打造一支具备数字化领导力的复合型人才梯队，方能驾驭变革先机，抢占金融市场制高点。

01 统筹全局，构建多元化能力图谱

数字化转型既体现了技术能力的跨越式发展，也是企业服务理念的本质性革新——从“效率至上”到“价值共生”。换句话说，部门之间需要协同，人才同样应具备系统的思维和全局性眼光。

但能力培养重点又需因人而异，比如指挥中枢要“登高望远”、中坚力量要“协同联动”、基层骨干要“本领在身”。为此，南京分行紧紧围绕“价值银行”这一建设方向，以战略解码的视角深度剖析不同岗位要求，构建了覆盖三个层级的多元化数字能力图谱。

不同层级管理者的能力提升重点

指挥中枢  包含中、高层管理者，核心在于数字化战略洞察与生态构建能力。他们需要敏锐把握数字化转型趋势及其对行业格局的重塑，由此制定清晰的转型路径，并推动跨部门资源协同与商业模式创新。

转型中坚  代表基层管理者，需要加强数字化业务重构与推动执行能力。比如，将中高层战略转化为本部门或板块的具体数字化解决方案，以优化流程、赋能团队，解决复杂的问题。

落地骨干  指的是业务精英，这一群体应提升数字化工具应用与内部协作能力，熟练掌握本领域数字化平台，并运用数据指导日常运营与决策，确保能够辅导一线员工适应数字化工作方式。

02 按需赋能，推行滴灌式课程学习

面对三层级清晰的能力培养要求，南京分行摒弃“大水漫灌”的方式，坚持通过“精准滴灌”，即构建分阶、分步的课程体系，帮助不同管理者快速补齐短板、系统强化优势。

逐阶开展针对性教学

三类课程在内容深度、教学形式和目标导向上均有差异。这种设计使课程既保持各自的特色，又形成了有机衔接的立体架构。

设计战略方案  面向中高层，我们推出“兴眼界”系列课程，联合知名专家学者，以“江苏新质生产力发展研究”为主题，组织数字化战略沙盘实战。首先，从辖内地级市的角度分析产业结构特点，梳理应该重点发展的新质生产力方向；其次，专家在讲解行业发展逻辑后，结合企业的数字化转型战略，对外部龙头企业的经营情况及潜在金融服务需求组织集中讨论；最后，以小组为单位，运用数字化工具制定业务拓展的初步方案，让智能技术嵌入业务决策、任务布置的全程。

模拟业务实战  “兴引擎”课程则是针对基层管理者，其中包括“数据驱动业务增长”“敏捷项目管理”“数字化团队领导力”等方面内容。我们主要采取“战训结合”的方式开展，学员需要亲自设计“系统部署与流程优化”项目。具体而言，基层管理者先学习BI、“兴魔方”等数字化分析工具，以及项目管理方法，接着运用工具尝试优化业务、督导流程管理，最后结合实际工作，选择一个真实任务场景进行实战。

夯实理论基础  “兴启航”课程面向业务精英，我们开发了大量学习内容上传至线上学习平台“兴知”，比如如何深度使用“兴魔方”平台、运用Excel和BI看板分析基础数据、移动办公协同等。在夯实理论基础的同时，学员也要参与训练营，完成其他28门课程的系统学习。另外，还建立了“数字化导师”机制。优秀基层管理者需要担任教练，每人结对一名“萌新”，完成“123”系统教学——传授1套数字运营场景获客方法、引导2种智能工具的使用、完成3项数据分析任务。只有“带教通关”，才能证明“教练合格”。

AI与场景化思维耦合

熟练运用AI是数字化领导力升级的第二把关键钥匙。南京分行除了推进上述课程落地，也在聚焦实际工作中的痛点，以场景化思维梳理各痛点间的底层逻辑，设计AI相关的学习内容。

普及认知  开设“AI应用通识”课程，通过“兴知”直播的方式开放给全辖干部员工学习。该课程梳理了AI的基本逻辑，能够帮助初学者理解AI的思考方式及特点，培养AI应用基础思维。

植入技能  将日常工作中高频出现的任务，比如文案写作、方案制定、表格优化、PPT呈现、视频制作等，与AI相结合。然后，代入投诉处理、业务指标监测、企微客服等场景，让业务痛点转化为清晰的AI解决路径。南京分行下辖的常州分行，就曾围绕重点战略方向引入AI应用，创新建立了“培训项目BP制”——多名业务骨干参与课程学习后，将光伏产业链金融服务等多个真实案例转化为情景模拟教学素材，做到即学即用。

03 机制固本文化塑魂，力破转型困局

数字化能力的可持续提升绝非一日之功，而在于培育强大的内生动力。为此，南京分行创新性地构建起“机制”与“文化”双轮驱动的战略框架，旨在激发全体员工从“要我转”到“我要转”的主观能动性，让数字化理念深入人心、融入日常。

双剑合璧摘硕果

通过机制固本、文化塑魂的协同发力，数字化转型从基础建设迈向深化应用，从局部试点走向全面突破。

激发动力  在机制设置方面，我们将数字化应用的相关技能证书（如行内“BA”“DA”、行外“达梦数据分析师”等）纳入绩效激励范围，鼓励大家积极学习数字领域知识。

另外，还构建了数字化专业人才库，鼓励全员完成数字化人才认证，入库成员将被优先选派参与更高阶的培训或者承担更重要的职责。总之，通过多种形式来传递“数字化能力是未来发展通行证”的信号。

渲染氛围  在文化浸润方面，中高层领导需带头学习数字化课程、使用数字化工具进行决策沟通、公开分享自身在数字化探索中的得失。所有领导干部也全部要求通过数字化转型考试，这是总行组织的全行性考试，内容涵盖了数字化转型的战略方针、制度文件及所需的基础应用知识。

同时，我们在“兴知”平台打造数字化转型学习专区，鼓励全辖分享学习心得、应用案例和失败教训；宣导“鼓励创新、宽容失败”的理念，对探索数字化、AI应用过程中出现的非原则性、非重大损失的技术性失败，予以包容并强调经验总结；进行各类会议、报告时，强制要求尽可能使用数据支撑观点，培养全员“用数据思考、用数据决策”的习惯。

走稳“最后一公里”

尽管取得了一些阶段性成果，但随着经济形势日趋严峻、银行业务同质化竞争愈演愈烈，数字化领导梯队建设仍存在挑战。

一是能力迭代速度与需求脱节。技术发展日新月异，现有培训内容与模式的更新速度有时跟不上业务一线对管理者新能力（如AIGC应用、深度数据挖掘）的迫切需求。对此，南京分行计划构建“敏捷学习小组”，建立更敏锐的“业务需求—能力缺口”感知机制，利用AI技术向管理者个性化推荐学习内容。并且，试点与头部科技公司共建“能力共研中心”，引入最前沿实践。

二是“软硬能力”融合不易。数据分析、软件技术等“硬技能”如何更有效地与管理者的变革领导力、跨部门协作、数字化沟通等“软技能”协同，还需探索更优路径。只有成为真正的“技术人文主义者”，才能应对日趋复杂的经营环境。未来，“战训融合”模式将继续深化，更多关键转型项目会直接作为培养“战场”，通过“行动学习+专家辅导+复盘迭代”的强实战方法，让管理者在解决真实问题中锤炼“软硬结合”的数字化能力。

三是衡量成效的精细化不足。针对数字化领导力的培训投入如何更精准地转化为可量化的业务价值（如直接关联工作效率、安全风险、营业收入等），需要更科学的评估模型。南京分行正在打造“价值度量仪表盘”，通过开发更精细的ROI评估工具，追踪管理者在训后应用数字化技能对具体业务流程（如审批时效、客户满意度、营销转化率）的改善作用。

培养数字化领导力的未来路径

数字化转型是一场永无止境的征程。这场变革的胜负赛点，不在于技术迭代的快慢或资本投入的厚薄，而在于能否锻造一支引领未来的管理者队伍。他们既是企业的领军人，又会成为转型的照明灯。南京分行将继续坚持科学引领，通过前沿技术赋能管理队伍，推动数字化转型进一步深化，培育银行业在新时代的核心竞争力。

作者：兴业银行南京分行人力资源部培训中心

来源：《培训》杂志