在资本市场深化改革的新征程中，高素质金融人才已成为券商机构高质量发展的核心引擎。浙商证券股份有限公司（以下简称“浙商证券”）是浙江省首家国有控股的上市券商。近年来，证券行业竞争日益激烈，而浙商证券积极践行“提升培训专业价值，锻造金融人才高地”发展理念，全面打造高质量培训体系，从精英讲师团队建设到精品课程研发，从人才培养到业务赋能，走出了一条独具特色的培训体系建设之路。
01 组建精英讲师团队，构筑专业护城河
精英化的讲师团队是专业人才发展的基石。浙商证券始终秉持“专业立身、人才强企”的发展理念，深入推进专家型和实践型双师队伍建设。
专家型讲师：深入提升专业能力
在专家型讲师队伍建设方面，公司建立了严格的选拔与评聘机制，优先从各业务条线中遴选专业背景扎实、资质突出且业内认可度高的人才。例如，投资银行序列内训师须具备财务、法律、经济、金融等相关专业背景，并持有CPA（注册会计师）、法律职业资格、保荐代表人等一项或多项专业证书；投资与研究序列讲师则需拥有丰富的券商研究或投资实战经验，兼具出色的专业能力与语言表达能力，或曾获得行业分析师评选或投资类相关奖项。
在此基础上，公司通过“精准匹配、标准共建、内容共研、打磨迭代”等一系列授课质量管控措施，持续提升讲师授课水平与课程质量，着力打造一支涵盖行业专家、领域专才和条线绩优人才的专家型讲师队伍，全面带动各业务条线专业能力的整体提升。
实践型讲师：有效传承组织智慧
组织智慧的有效传承离不开实践型讲师。
针对其培养，公司建立了系统化的选拔标准，重点从两类人才中优选：
一是个人业绩突出、业务模式具有代表性且可复制的业务骨干；
二是网点月度排名靠前、改革转型较快、发展模式具有借鉴意义的分支机构经理室成员。
通过“经验萃取—案例开发—课程设计”的闭环培养，公司将其实战经验有效转化为可复制的知识资产，从而推动组织智慧的有效传承与全员赋能。
“选育评用誉”，激活队伍活力
为确保讲师队伍的持续活力，公司构建了“选育评用誉”五位一体的管理体系。其具体涵盖严格选拔、系统培训、周期性评聘、课程开发与讲授以及多层次荣誉激励，以全面培育专业能力突出、工作表现优异、善于分享的内部讲师队伍。
讲师实行年度评聘，聘期两年，每年考核一次。他们每年需完成至少10小时授课任务并开发2门新课程；考核则采用百分制，综合评估授课完成率、新课开发数量、年度授课质量及附加项等维度。此外，公司配套设立了星级讲师评定和年度优秀讲师评选等荣誉机制，以激发讲师积极性。
截至目前，浙商证券已建立起一支182人的精英讲师团队，其中包括总部部门及分支机构经理室成员80人（占比43.7%），行业首席及投行保荐代表人等业务骨干23人（占比12.6%）。这支队伍正以其深厚的业务积累和实战经验，有力推动公司战略落地，促进人才内生与梯队建设，为公司高质量发展构建起持续稳固的人才护城河。
02 搭建精品课程体系，锻造核心竞争力
券商培训的专业化价值，本质是通过精品课程体系将“人的能力”转化为“组织竞争力”。因此，搭建精品课程体系，是浙商证券将高质量培训转化为组织能力的有力支撑。
首先，公司的课程研发始终遵循“系统化、差异化、实战化”三大原则。培训中心将行业经验、业务方法论、合规风控要点等转化为标准化课程，避免知识碎片化，形成可复用的“能力资产”；针对投行、经纪、机构、财富管理、金融科技等不同条线的业务特点，量身设计垂直领域的深度课程和特色内容，杜绝同质化培训；此外，还始终与各部门保持高频联动，推动课程体系与公司战略及业务发展深度绑定，确保培训与业务需求同频共振。
其次，课程搭建路径坚持“因需设课”，通过需求分层，精准定位培训场景。一是按岗位需求，针对投行人员、研究分析师、分支机构前台等不同岗位，匹配差异化的技能树。
岗位需求差异化技能树
二是依据职级要求，新员工侧重基础合规与业务流程，中层管理者强化管理与经营能力，高管则聚焦战略与资源整合。
三是按业务阶段需要，例如，在科创板开板前，快速推出“科创板IPO审核要点”应急培训；
北交所公布新业务后，迅速组织“最新政策解读、业务承揽承做要点”等专项培训；今年更是围绕并购重组新政，推出全面提升分支机构服务上市公司综合能力的主题培训；等等。
再次，针对具体课程设计，浙商证券首创“业务场景课程地图”这一立体化方法论工具。
以业务全流程为核心、以关键任务场景为节点、以能力提升为目标，该方法论通过“场景拆解—任务映射—能力分级”的流程逻辑，从业务痛点反推课程需求；在具体实施中遵循“场景选取—地图构建—内容组织—效果验证”的闭环过程，将培训嵌入真实业务流，帮助学员实现从“知道”到“做到” 的跨越。
CASE“财富管理与资产配置”课程设计
该课程依据“业务场景课程地图”，将培训从知识灌输转化为实战赋能。其应用共分四步闭环实施。
第一步：场景拆解与任务映射
围绕“客户全生命周期”梳理核心场景，包括“潜在客户开拓”“投资需求访谈”“组合方案设计”“投后调仓与客户沟通”等。以“投资需求访谈”场景为例，拆解出“KYC信息收集”“挖掘隐性需求”等任务，并定位“问卷流于形式”“无法获取真实需求”等痛点。
第二步：能力分级与需求反推
针对上述痛点反推能力模型。例如，“挖掘隐性需求”任务要求：初级能套用标准问卷；中级可结合客户家庭结构、生命周期灵活提问；高级能通过倾听与观察，发现客户未言明的财务目标或风险焦虑。由此明确需要培养的是“基于信任的深度沟通与诊断能力”。
第三步：地图构建与内容组织
建立映射矩阵，为“需求访谈”场景开发“高阶KYC与资产配置”课程。其内容包含高净值客户案例库、角色扮演演练、资产诊断工具模板；学习形式为“导师带练+真实客户复盘”，而非单向讲授。
第四步：效果验证与闭环迭代
培训效果直接追踪学员行为改变与业务指标，即通过跟踪参训学员的客户“资产覆盖率”（AUM/可投资资产）提升情况和“金融顾问服务满意度”进行评分。用数据反馈反向优化案例库与话术，形成“实战—反馈—迭代”的闭环。
由此，资产配置课程不再是学习产品条款与理论模型，而是在高度仿真的场景中演练如何倾听、诊断、决策并陪伴客户，最终实现从“知道配置理念”到“能为具体客户做好配置”的跨越。
03 构建人才发展体系，打通成长快车道
基于完善的师课体系，浙商证券立足行业发展趋势，构建了涵盖新员工、业务骨干和管理梯队的人才发展体系。该体系以“全周期覆盖、多层次培养、实战化赋能”为核心特点，助力全体员工打通人才成长快车道。
“四大融合”，强化新员工根基
针对新员工培养，浙商证券推出了“走进浙商”专题培训项目。
该项目通过内外部融合、线上线下融合、有趣有用融合、企业化职业化融合“四大融合”培养体系，构建了完整的“入职—入行—入司—入岗”课程模块；之后，分族群、分层次推进，协助新人有针对性、代入式地完成职业人、证券人、浙商人、部门人（岗位）的角色转变，打造适应浙商文化和发展要求的新员工队伍。
其中，“内外部融合”旨在整合内部经验与外部智慧，一方面由内部师资传授公司特有的战略文化、业务流程与实践经验；另一方面适时引入外部专家与学者，带来前沿洞见与理论工具等。“线上线下融合”主要指线上与线下学习相结合，线上提供标准化、基础性课程内容；线下强化学习体验，促进知识内化。“有趣有用融合”则强调学习体验与实用价值的统一。而“企业化职业化融合”，关注的是员工价值观与行为模式的塑造，致力于实现个人成长与组织发展的同频共振。
聚焦核心业务，精育骨干力量
为着力打造专业过硬的中坚力量，公司围绕核心业务布局，分岗位、分序列推出了专项培训计划。
面向“三投”（投行、投资、投研）骨干员工的综合培养项目，通过分批次的展业技能、专业技能训练，强化了三大板块间的业务协同，多角度提升了公司投行、投资、研究的专业能力；
“全业务链认证项目”，针对分支机构业务精英，旨在提升团队的专业素质和核心竞争力，赋能其为客户提供全业务链、全生命周期的综合服务；
“国际财富管理认证项目”，面向财富绩优人员开展，以加强其对财富管理系统知识的掌握，提升对高净值客户的服务能力。
此外，公司还有针对金融科技人才的“数智浙商”专题培训，面向中后台人员的“大运营大监督体系”专题培训，等等。
α培养体系，激活管理梯队管理干部是打造高素质金融人才的核心力量。为此，公司为其量身定制培训规划和课程，专门构建了“α系列（α方舟—α引擎—α双翼—α星链）”分层分类培养体系。
a系列管理干部培养体系
其中，“α方舟”系列面向总部中高层，以管理升级、业务升级、效率升级为核心，意在打造一支战略前瞻、专业精深、数智赋能的领军人才队伍。“α引擎”针对新晋升总分副职，系统提升其战略思维、领导力和组织管理能力，使其成为驱动公司文化传承、战略落地和业务增长的“引擎”。“α双翼”，则是为锻造分支机构管理干部的系统能力，打造兼具业务拓展与管理创新能力的“双翼型”干部队伍。面向年轻干部的 “α星链”系列成长计划，目标是塑造一支思维活跃、专业扎实、潜力卓越的青年人才梯队，使其成为公司未来发展的 “星链节点”，推动组织智慧共享与创新突破。
04 深化业务赋能体系，释放组织新动能
如今，培训已不仅是“员工发展工具”，而是业务增长的助推器和战略落地的加速器。浙商证券将培训与业务战略深度绑定，构建了多层次、立体化的业务赋能体系，通过“总部引领、总分联动、条线协同、属地强化、生态共建”五大维度，全面释放组织新动能，推动公司改革与业务发展。
总部引领：打造综合金融服务平台
在总部层面，浙商证券聚焦公司战略重点业务，设计了一系列业务专题培训项目。
这些项目具有三个鲜明特点：
一是战略导向明确，围绕财富管理转型、综合投融资业务等核心战略设计课程体系；
二是实战性强，组织总部专家与分支机构骨干共同解决实际业务难题；
三是成果可量化，要求参训学员制定具体的业务改进计划，并跟踪落地效果。
总分联动：推动业务模式创新复制
针对分支机构发展不均衡的问题，浙商证券创新性地推出“走进标杆网点”等总分联动培训项目。其核心在于实现优秀业务模式的快速复制和创新适配。
该项目运作采用“三步走”策略：
首先，由总部牵头提炼标杆网点的成功经验，形成标准化方法论；
其次，组织目标区域网点人员到标杆网点实地学习或组织优秀的业务精英到区域网点巡讲；
最后，由参训人员进行转培训，结合区域特色制定落地方案。
条线联合训战：锻造业务尖兵团队
浙商证券针对阶段性业务重点以及关键业务发展瓶颈，组织开展条线培训，通过选取业务条线的精英，组织训练后作为尖兵进行业务推广。此类项目最大的特点是“以战代训，以训促战”，将培训与实战紧密结合。此外，项目设计还遵循四大原则：目标导向，直接对接业务KPI；跨条线协同，打破部门壁垒；实战演练，以真实业务场景模拟；赛马机制，推出业绩排行榜激励。
属地强基：激活区域发展活力
针对区域发展差异，浙商证券推出“强基培优”属地化培训项目，重点强化一级分公司的自主培训能力。该项目坚持“三个精准”——精准识别区域短板、精准匹配培训资源、精准评估改进效果，在实施过程中，定制“固强补弱”课程包，选拔属地优秀的业务精英担任内部讲师，形成“总部专家+区域导师”双支撑，特别注重发挥区域特色优势，有针对性提升业务技能。
生态共建：拓展业务发展边界
在行业生态化发展趋势下，浙商证券通过“双百行动”等内外部联动培训，积极构建开放共赢的业务生态圈。这一维度主要包含三个层面的创新。
其一，产学研融合，联合知名高校和行业协会等合作开发前沿课程；
其二，客户共生，为企业客户提供资本市场知识培训，反向赋能业务获取；
其三，生态输出，将内部优质课程开放给合作伙伴，增强产业链黏性。
通过“双百行动”等内外部联动培训，快速响应业务需求，协助网点构建生态圈，提升网点服务当地实体经济能力。
未来，浙商证券将持续深化“专业创造价值”的核心理念，通过培训体系创新推动人才战略升级，为公司高质量发展提供坚实的人才支撑，在服务实体经济和国家战略中展现更大作为。
作者：陈萍 浙商证券培训中心总经理助理
来源：培训杂志
