又到年底了。办公室里，一半人在疯狂“冲刺收尾”，另一半人在“规划明年”，更多的人，是在这两种状态间精神分裂。老板们雄心勃勃地规划着新一年的宏伟蓝图。

但我们都知道一个略显尴尬的真相：这些激动人心的战略，绝大多数都活不过第二年的春天。它们最终的归宿，往往是高管电脑的某个文件夹，或是基层员工口中那句麻木的“公司又有新口号了”。这可不是瞎说。《财富》杂志曾报道，只有不到10%的企业战略得到了有效执行。而“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和戴维·诺顿(DavidNorton)的研究更是直指一个令人沮丧的数字——高达90%的组织，未能成功执行其战略。

这个“90%魔咒”就像一个巨大的黑洞，吞噬着无数企业的资源、时间和热情。

问题来了，我们精心绘制的航海图，为什么总是无法指引船队到达彼岸？

01 信号衰减

战略执行失败的第一个，也是最普遍的症状，就是沟通的断崖式衰减。

想象一个信号塔，顶层发出的信号无比清晰强劲，但每向下传递一层，就因干扰和损耗而减弱，到了最底层的接收器那里，只剩下微弱的杂音。

公司的战略传递，常常遵循着同样的物理规律。

在高管层：大家在封闭的会议室里，经过数轮激辩，终于对“成为行业领导者”的宏大目标达成共识。

此刻，战略是清晰的、立体的，充满细节。

到中层管理者：他们接收到的是被概括和精炼后的“核心要点”。

任务是“分解目标”，于是战略被翻译成了一系列KPI指标，比如“销售额提升30%”、“市场份额扩大10%”。

此时，战略的“为什么”开始模糊，只剩下“做什么”。

到基层员工：他们看到的，可能只是钉在墙上的标语，或是早会上传达的一句“今年大家要更有狼性”。

战略彻底沦为一句抽象的口号，与他们的日常工作似乎隔着一条银河。

卡普兰和诺顿的研究还发现：95%的员工对公司的战略不了解或不理解。

当执行者都不知道靶心在哪，甚至不知道为何要开枪时，再好的枪法也是徒劳。

战略如果不能转化为每个岗位上具体、可感知、可操作的行为，它就只是一份昂贵的PPT。

02 依赖“旧地图”无法找到“新大陆”‍

许多企业面临的第二个困境，是行为与目标的脱节。

嘴上喊着“数字化转型”、“创新驱动”，身体却依然诚实地固守着“勤劳致富”的旧习。

这背后，是缺乏将战略转化为关键行为的桥梁。

企业常常陷入两种误区：

‍“大力出奇迹”型：认为只要员工更努力、加更多班，就能实现战略目标。这本质上是用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。当外部环境、客户需求都已巨变，仅仅要求船员们划得更快，而不调整航向，最终只会离宝藏越来越远。

‍“三分钟热度”型：引入了新的工具，尝试了新的方法，但浅尝辄止。一旦遭遇挫折，或者短期内看不到回报，便迅速退回舒适区。因为这些新尝试没有内化为组织的核心行为习惯，只是浮于表面的“形式主义”。

战略的落地，从来不是靠一腔热血，而是靠一系列被精心设计、并能持续迭代的核心行为。

这些行为应该像齿轮一样，环环相扣，驱动整个组织机器向着同一个方向运转。

如果战略是“要健康”，那么核心行为就是“每天走一万步”、“每周健身三次”、“晚上11点前睡觉”，而不是仅仅把“健康”两个字贴在床头。

03 从“知道”到“做到”的三座桥梁

既然找到了病根，我们如何才能打破“90%魔咒”？

答案在于搭建从战略到结果的三座关键桥梁：战略解码、行为设计和系统保障。

幸运的是，管理学界已经为我们提供了成熟的工具箱，如“平衡计分卡（BSC）”、“方针管理（HoshinKanri）”和“目标与关键结果（OKR）”。

它们的核心思想并非创造另一个复杂的体系，而是通过结构化的方法，确保战略的“言行一致”。

桥梁一：战略解码器——方针管理

这个源自日本丰田的管理哲学，堪称战略解码的艺术。它的精髓在于一个“抓手”——上下对齐。

想象一下，高层提出一个“降低生产成本15%”的年度目标（Hoshin），这个“球”不是直接砸给下属，而是“抛”下去。

各级部门接住球后，需要思考“为了实现这个目标，我们部门能做什么？”

然后把自己的具体计划和资源需求再“抛”回给上层：

经过这样反复地“抛接球”，确保了从CEO到一线工人的目标是层层关联、逻辑一致的。

这套方法论威力巨大。例如波兰金融服务公司KRUKS.A.在实施方针管理后，第一年就有100%的指标得到改善，其中5个关键的成本和质量指标改善幅度在12%至21%之间。

桥梁二：行为导航仪——平衡计分卡(BSC)+OKR

如果说方针管理解决了“目标对齐”的问题，那么平衡计分卡（BSC）和OKR的组合，则解决了“行为落地”的难题。

平衡计分卡（BSC）‍像一个战略仪表盘，它强迫管理者不能只盯着“财务”这一个指标，还必须同时关注“客户”、“内部流程”和“学习与成长”这三个维度。

这确保了战略的平衡性，避免了为了短期财务数据而牺牲长期发展的短视行为。

目标与关键结果（OKR）‍则更进一步，它将宏大的目标（Objective）分解为3-5个具体的、可衡量的关键结果（KeyResults）。

OKR的魅力在于它不仅关注“结果”，更强调通过设定有挑战性的目标来激发团队潜能。正如谷歌、华为等众多科技巨头的成功实践所证明的，OKR能有效将员工的日常工作与公司的星辰大海联系起来。

桥梁三：持续迭代的文化引擎

无论是方针管理、BSC还是OKR，它们都不是一劳永逸的“银弹”。它们成功的关键，在于建立一个持续复盘、敏捷调整的文化机制。

定期的复盘会议（例如，OKR的每周复盘、方针管理的月度审核）不是为了追责，而是为了校准。市场在变，客户在变，战略执行过程中的问题和机会也在不断涌现。

只有建立起快速反馈和调整的循环，组织才能像一个学习型生物，不断进化，最终将战略执行从一种“项目管理”内化为一种“组织本能”。

04 结语

回到最初的问题：为什么90%的公司战略都执行不下去？

要真的理解战略不是一场“百米冲刺”，靠的是一声令下和瞬间的爆发力。

实际上，战略执行是一场没有终点的“马拉松”，它需要的不是宏大的口号和完美的计划书，而是一套能让组织‍“上下同欲、左右协同、持续迭代”‍的系统。

年底的战略规划固然重要，但比“画地图”更重要的，是打造一支能看懂地图、并能在前行中不断修正路线的队伍。

这，或许才是未来一年，我们最值得投入时间去做的事情。

作者：培训人社区

来源：培训人社区