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《培训体系与计划制定全套解决方案》-第三讲  第一个基本点--培训需求分析

发布时间:2021/12/08 10:16:00   Click:

一、  需求分析的四个层面

 

{案例}

上世纪九十年代,中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期,通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A公司有位打字员小张,打字机用得非常熟练,且深得老板信任,于是老板指定电脑由她专人使用,且为她安排了专门的培训课程。小张学习得很认真,掌握得也比较熟练,但由于心理上患得患失,总是担心自己出错,辜负了老板的信任,结果虽然技能上去了,工作质量却大大下降。

 

结合案例,小张的培训需求至少包括两方面:硬性需求与软性需求。每个人都同时会有这两种需求,而公司通常会看到最明显、最外在的一种,打字机要更新了,要学电脑,这是最外在的需求,也是硬件需求。但硬件培训成不成功,完全取决于她心理状态,也就是说,硬件取决于软件。


现在的培训市场很丰富,也越来越偏重于软件方面的培训,其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中的小张虽然接受了硬件培训,但由于软件培训没有跟上,所以用打字机的时候,由于没经历过同类的压力,软件缺失没有凸显出来,经历变更硬件的变革后,压力使她害怕出错,害怕失去领导的信任,背着沉重的包袱,即使接受了培训也难以施展。


在分析培训需求时,不要把重点放在外在的需求上,而要深入挖掘其内在的需求,内在的需求才是真正的火源。因此,做培训需求分析,还需从最战略的方面开始。

培训需求分析,通常公司会划分为三层,在这里特别添加一层,也是最重要的一层,战略分析。

 


(一) 战略层面

对员工的选、育、用、留,四个环节环环相扣,不能单独拆开,战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。

许多公司不愿意招聘应届毕业生,认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强,但也有公司就愿意招聘应届毕业生,因为他们像一张白纸,可塑性强。一种理论是绝对要招,一种理论是绝对不招,哪种有道理呢?其实招聘应届生与否,应该根据岗位需求、或者说职位需求决定,而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订,招聘应届毕业生的单位,无疑要投入更大的培训成本。

招聘中有两种战略:一是人才吸引战略,一是人才投资战略,这两种策略的形式恰恰相反。人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司,实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生;有些公司实行人才投资战略,有完善的人才储备计划,只要有发展潜质,哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备,比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁,这些企业都对应届毕业生青睐有加。招聘战略由公司的发展战略所决定,培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工,都由公司发展战略决定。

 

(二) 组织层面

分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、技术需求。这些需要在年初或年底的时候做一个上年回顾,将下一年的目标明确,再来落实实施成果,未来两年要实现多少的销售额,预期销售额与目前的差距在哪里?根据差距进行相应的人力资源培训、计划,这是公司组织层面的分析。

 

(三) 工作层面

分析职位。

分析职位,包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析,以决定培训的内容。

最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素质”,招聘中经常引用胜任素质模型,各个职位需要什么胜任素质模型,以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。

 

(四) 员工个人层面

分析人员。分析人员,是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练,通过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。如果技能与业绩差距过大,再考虑是否存在非自然因素;如果有意外等情况发生,而并非员工自身的问题,那么就没有接受培训的必要;如果是由于销售人员谈判技巧不足,那么就需要谈判技巧方面的专业培训。

 

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根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。

 



二、  培训需求分析的四个方法

 

培训需求有四种方法,Training Needs Analysis(TNA)。

由于企业的培训预算有限,不可能做到培训预算人手一份,而实践证明,人手一份的培训效果往往是最差的。因此将员工分级是必要的,挑选出最需要培训的人员,淘汰不称职的人员。


图3-1  培训需求的四种方法


(一)全集团分析

全集团性的统一分析,这种方法每年只做一次,在上一年底或当年的年初,统一做全集团型的统一分析。

 

1.分析短期及长期的目标

全集团统一分析,先分析公司的短期和长期目标,通常在时间上以短期一年、长期三年为限。


李宁公司的长期目标是:2018年进入世界品牌前五强。也就是说耐克、阿迪、锐步,然后李宁,这是公司的一面旗帜,一个有时间期限的梦指引全体员工,如果公司老板没有这个理念,公司一定没有长远的发展,那么每年一次的培训需求分析意义不大,甚至不需要。如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向,员工们的梦想只是做秀,公司的发展战略是由老板制订的,人力资源部门负责说服老板、影响老板,将企业的战略、目标愿景落实成文字,然后做事才能够有的放矢。


金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强,金碟目前在国内的软件行业排行第二。


有的公司也制订了长期目标,但目标非常不明确,例如有的公司订为:立足上海、面向全国、走向世界。严格来说这并不能被称为目标,充其量是企业的老板做了个梦,所有的目标都要有期限,梦想加上期限才是目标。这家企业的老板首先要考虑将梦想加上期限,用多久的时间,在全国开多少家分店,市场占有率要达到百分之几,走到世界第几强,只有这些都落实到文字上,老板做正确的事了,员工才能跟着做正确的事情。

 

2.分析每一个工作类型—职位特定需求

在全集团统一分析的基础上,分析每一个工作的类型,职业的特定需求,未来要达到多少销售额?要学到何种新技能?要掌握何种新知识?将技能需求与企业的目标对接。

 

3.按照职位特定需求评价员工

公司中总是有20%的关键员工,70%的普通员工,10%的末位员工,培训预算当然要优先考虑关键员工,这20%的员工创造着80%的公司业绩。如果此时企业的培训费用还有剩余,则可以考虑普通员工,也许今天的普通员工明天会成为关键员工,而10%的末位员工则根本不应列为培训范围内。

 

4.如果有需要,即进行培训

统一分析对员工培训而言危害是致命的,员工培训预算人手一份,按部门平均分,根据2080法则,只会令80%的培训费浪费掉,只培训值得培训的员工,如果有需要的话立即进行培训。

这一分析法则的优势在于与公司发展战略统一,一年只须做一次,而劣势则是稍微有些费时间。

 

表3-1  全集团性的统一分析

 

(二)绩效考核分析

1.所有员工均适用的工作标准

提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法,德能勤绩四项满分为100分,各自比重不同,比例最大的是业绩,德行与勤奋的比例偏小;能力比较重要,是否满足职位所要求必备的能力,沟通能力达到几级?谈判技巧达到几级?产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领导力、执行力等,就这些能力进行考评。德、能、勤、绩,各占比重不同,其中任何一项得到提升,总分都会显现。因此这种考核模式的漏洞显而易见,在此模式考核下获得奖励的经常是有能力而不出业绩的员工。

 

2.按照标准评估表现--培训需求

德能勤绩的考评方法不太合理,不如将员工的能力一项单独提出,做一个技能评估模型,而专就员工的过程和结果进行考评,忽略员工能力一项。过程加结果,假设的逻辑为:若要得到一定的结果,其能力必与之相当。

绩效考核加单挂的技能评估模块,能更清晰地分析出实际的培训需求,他的优势是严格与表现挂钩,调整工资的基础,部门经理的职责;而劣势则在于只在某一时间段进行,也就是只在每次绩效考核时才进行。

 

表3-2  绩效考核分析

 

(三)突发事件分析

如果企业考评期间拖得比较久,半年一次或者一年一次,也许会在考评期间突然发生某种事件,令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意,需要提升员工的技能。比如NOKIA的一次意外失火,令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。

 

1.确定出现的主要问题,找出培训方案

 

2.检查问题的根源

 

{案例}由于工人违规操作,在工作内吸烟,导致地毯着火,火势不大,15分钟后由芬兰的管理者使用灭火器扑灭了。有趣的是,在这15分钟内的时间,中方的员工们拿着灭火器根本不知道要打开保险栓,推诿是灭火器的质量问题。

 

3.治病先治根

 

4.注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题

被称为突发事件当然不在培训预算内,企业最好留10%的预算比例作为机动使用,无论几十万的预算,预留10%作为应对突发事件的机动费。他的优势是比较灵活;缺点是不够系统,对小公司而言适应性更强。


表3-3  突发事件分析


 

(四)员工自我分析

HP公司经常采用员工自我分析的形式,员工以自我为中心,分析自己的培训需求,继而以点带面,发展到全集团的培训需求。

 

1.员工为中心

 

2.员工自己确定自己的培训及发展需求

每半年HP的人力资源部就会下发统计表,内容为:未来六个月你的办公桌想放哪?你想在未来从事哪个职位,这个职位所必须的技能你清楚吗?如果不清楚可以上网查或向人力资源部垂询,但前提是HP有一个很大的胜任素质模型库。

 

3.不需要培训主管参与

HP统计表的第二个问题,如果你现在什么都不做,未来六个月技能你能够掌握所需的技能吗?员工的回答当然是NO,所以你要达到那个目标,而那个目标所需的技能你现在并不具备,六个月之前的今天,请问你应该做点什么?

 

4.受公司文化的很大影响

公司的学习氛围能在潜移默化中影响员工,在HP,下班以后去上课非常普遍,即使不在公司的培训预算内,员工也愿意自己付费去进修。


表3-4  员工自我分析


惠普公司的职业生涯规划做得非常到位,所以员工六个月转岗完全能够实现。而目前国内的企业,特别是一些民营企业,其员工职业生涯规划几近于零,切记生搬硬套。

 



三、  了解需求的方法


→  电话访谈法

→  现场观察法

→  问卷调查法

→  面试法等等 


(一)培训需求分析的手段

核心小组的方法适用于中小企业,由人力资源部带头,成立一个项目小组,人力资源部是组长,人数为3~5人,其中至少有一个高级副总。小组中人须了解公司各种流程,在做培训需求分析时,小组成员全部暂时放下手中工作,到事业部、各部门、分公司、各工厂去访谈、做问卷、现场观摩,共同确认各部门的培训需求,这样的结论更能得到公司各部门员工的认可。


在发展中公司,中层管理者们的管理技能并不全面,许多中层经理是由于业绩好、资历深而被提升,其管理能力未必强。一对一的沟通是最令他们头疼的事情,许多中层管理者们会尽量避免与员工正面沟通的机会,而对人力资源部门的统计表则多敷衍了事,这种访谈只是手段不如不做。成立的核心小组实际上承担了一部分中层管理者们的职责,替他们去与员工沟通,了解培训需求。


图3-2  培训需求分析的手段

 


(二)逆商是培训的重点


{案例}

重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。老师先用木棍打她几下,接着又开始辱骂:“你不看看你自己,又矮又丑又肥,你只能当一辈子老处女,你连坐台的资格都没有!”听了老师的这些话后,丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加,将骂死女儿的老师告上法庭,要求法院追究刑事责任。

2003年8月22日,重庆市渝中区法院对此案做出一审宣判,以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年,缓刑1年。25日,丁志刚以一审法院量刑过轻为由,向重庆市第一中级法院提起上诉。

 

由于小婷上的最后一堂课正是这位老师的课,小婷在课堂上一直边哭边写着什么,现在看来写的应该是遗书。这位老师竟然一点都没有意识到,严重缺乏对人的敏感性,对人的敏感也是做销售、做人事、做中层、做负责人必须的核心胜任素质。


其实客观一点分析,小婷自杀只是早晚的问题,她太缺乏抗压力能力,也就是逆商。她极有可能在成长的过程中未经历挫折,而挫折是每一个社会人都避免不了的。


对企业而言也如是,最重要的培训需求是逆商,逆境商数,也就是个人的抗压力能力。联想收购了IBM时令世界跌破眼镜,谁能想到联想收购了世界500强企业,面对突如其来的变革,许多IBM的员工难以接受,IBM的员工薪水程度几乎是联想的两倍,尽管IBM的员工拿着同样的薪水,情绪上却仍然难以接受,这种情绪正是存在于许多白领中的外企情结;而另一方面联想的员工们更加忿忿不平,为什么我们收购了IBM却只拿他们一半的薪水,两边的心态都不平衡,当心态不平衡时很难做好事情,所以逆商绝对是每个企业的培训需求。这是一个人人格特质中处于冰山之下的层面,虽然逆商是天生的很难扭转,但通过一定的培训技能可以增强。


唯一不变的就是变化,你的公司会收购别人,别人也同样会收购你,你也会并购、重组、上市,会腾飞也会裁员,这对员工而言都是变化,谁能积极接受这种变化,谁就能够工作得更好。


 

图3-3  逆境商数