天虹数科商业股份有限公司(以下简称“天虹”)成立于1984年，在产业数字化与数字产业化“双轮驱动”的战略指引下，成功实现从传统零售向数字经济的转型跃迁。这一创新实践不仅使其连续多年入围中国连锁百强榜单，更确立了其在零售数字化领域的领先地位。

在数字智能时代，数字技术不仅重塑了产业生态，更推动着企业在生产方式、经营模式、管理机制、资源组织和商业模式等维度进行全方位变革。作为行业先行者，天虹制定了全面的数字化转型战略。人才建设作为战略核心，天虹尤其注重对领导干部和管理人才的培养，为企业转型落地提供坚实的人才保障。面对数字化转型的纵深发展需求，天虹持续优化数字化领导力建设路径，通过创新实践不断突破转型瓶颈，持续巩固企业在数字经济时代的竞争优势。

数字化人才培养是企业面向未来的战略性布局。在构建数字化人才战略框架时，天虹将精准把握数字化人才本质作为首要任务，全面剖析其在组织架构中的精确定位与核心职能。之后，天虹进一步制定针对性培养策略，确保人才发展与企业数字化转型需求的高度契合。

全面分析，重点攻坚领导力短板

结合自身的转型需求与特色，天虹创新性构建了“三大五小——天虹数字化人才粮仓模型”。这一架构全面覆盖并精准响应了公司战略、业务、架构、技术等多维度的创新需求。

三大五小——天虹数字化人才粮仓模型

其中，数字化战略领军人才，是企业数字化转型的决策者，也是带领团队落实数字化变革的实践引领者。因此，加强对领导干部和各级管理人才的数字化能力培养，成为公司转型发展的重中之重。

精准施策，提升管理者数字化能力

针对这一现状，我们制定了差异化方案，精准提升各级管理者的数字化能力。

数智化专项，提升中高管思维  

针对战略领军人才及中层领导者，我们专门开设了“数智先锋营”专项培养计划。

项目以“统一数字化认识、打造数字化领导力”为核心目标，系统设置了数字经济发展主要精神和政策解读、数字化转型创新思维、数字化领导力、标杆企业案例解读等课程模块。在实施过程中，我们采用线下线上融合的培训形式，由国家发改委、国家信息中心等权威专家机构及行业专家组成强大讲师阵容。特别设计“彩虹跑”创新活动环节，进一步促成战略领军人才及中层领导者数字化思维的高度统一。

聚焦工具应用，赋能基层管理者  

在提高站位、统一数字化认知的基础上，我们培养基层管理者时更聚焦数字化工具应用能力的提升。通过对基层管理者实际工作场景的调研识别，我们全面梳理了各岗位耗时耗力的重复性工作内容，最终锁定营销、运营等重点提效岗位。之后，我们精心筛选匹配智能办公工具/系统，并将具体使用方法及操作技巧录制成“AI工具应用包”指导课程，为基层管理者工作的提效减负提供清晰指引。

大咖论道，重塑全员认知   

面向全体管理者，我们以季度为单位开展“数智大讲堂”品牌学习活动。该讲堂聚焦数字化趋势下的热门话题，邀请业内外大咖开展公开课。通过嘉宾分享互动，帮助管理者突破传统信息化思维局限，构建真正的数字化认知体系。

值得注意的是，在数字化领导力培养实践中，AI能力已成为管理者队伍必备的核心素养。因此，我们在培养内容中构建了涵盖通用知识、产业应用和实操技能三个维度的AI能力培养，以帮助领导干部在实际工作中拓展思维视野、优化知识结构，形成与人工智能发展相匹配的素质能力。

数字化领导力的实质性提升，并非仅靠培训培养就能达成，更需要可落地的激励机制和组织文化的协同发力，真正驱动管理者领导力的持续跃升与突破。

明确激励，促进认知转化

有效的激励机制是将认知转化为行动、激发持续动能的“加速器”和“燃料”。我们将数字化能力提升、创新成果贡献以及转型目标达成等关键要素，与管理者的职业发展通道和物质激励紧密挂钩，确保其数字化能力提升与行动能够获得实实在在的认可与回报。

在职业发展通道建设层面，我们重新审视并更新干部能力模型和晋升标准。2023年，基于公司战略转型升级需求，公司明确将“数字创新能力”纳入干部核心能力标准，并同步整合到360度测评体系中。这一举措向所有管理者传递了有力信号：数字化领导力不仅是未来担任更重要角色的核心胜任力，更是干部选拔、评价和晋升的重要标尺。

为保证数字化能力培养学以致用，我们在公司各类创新赛事中特别设立“数字化创新专项”，以赛代训、以赛促用。

文化奠基，促进行动自觉

组织文化是企业数字化变革的“精神指南”和“成长沃土”。除了各类数字化创新赛事主题引导，公司积极倡导管理者在工作场景中构建数据驱动决策的理性习惯、以顾客为中心的服务思维，以及“允许试错”的创新包容氛围。

可以说，唯有文化与激励形成合力——文化指明方向、塑造共识，激励提供动力、催化行动，才能真正驱动数字化领导力从理念到实践、从个体到组织的全面渗透，使之成为推动组织持续进化的核心引擎。 

在全面推进数字化转型的进程中，我们深刻认识到，数字化领导力培养的成效将直接决定企业转型的深度与质量。尽管我们目前在此方面取得了阶段性成果，但在深化实践过程中仍面临诸多挑战。我们将以持续创新为驱动，系统突破转型瓶颈。

四大痛点待解

当前，我们的数字化领导力培养存在四大痛点与挑战。

第一，管理层的数字化认知程度与转型紧迫感参差不齐。部分管理者，尤其是非技术背景的以及部分资深管理者，对数字化转型的本质及其对领导力范式的颠覆性变革缺乏足够认识，存在“技术是IT部门的事”或“新瓶装旧酒”的误区。其主动拥抱、引领变革的意识和紧迫感有待进一步加强。

第二，系统性培养体系待完善。一方面，数字化转型对管理者提出了多维度的复合能力要求，包括数据思维、敏捷决策、平台运营、生态协作和创新孵化等，这与现有管理团队的能力储备形成明显差距。另一方面，现有培训模式存在碎片化、理论化的问题，难以满足数字化领导力系统性、实战化培养的需求，缺乏贯穿“意识唤醒—能力构建—实践转化”全链条的有效机制。

第三，激励机制与数字化转型目标的精准咬合度不足。当前，我们虽然将数字化能力纳入干部标准，但在日常绩效管理、即时激励、非物质激励等方面，如何更精准、动态地将个体与团队的数字化贡献与多元激励强关联，仍需持续优化，以解决“口头重视”与“实质激励”之间的落差。

第四，跨部门协同与“数据墙”问题成为待突破的关键瓶颈。培养数字化领导力离不开跨职能、跨层级的实战场景。然而，当前公司内部仍存在数据孤岛的现象，并直接导致了信息分散和协作效率低。这成为管理者运用数字化思维和工具解决复杂问题、驱动端到端流程优化的现实障碍。

双轮模式破局

面对这些挑战，我们坚信“文化筑基、机制赋能”的双轮驱动模式是破局关键，并计划在以下方面重点发力。

深化认知统一，打造“一号位”工程  

一方面，强化高管引领。我们将数字化领导力作为高管团队的核心议题，通过定期举办战略主题研讨、组织对标学习、外部专家辅导等形式，持续深化理解，明确每位高管在各自领域驱动数字化的具体责任与承诺。

另一方面，分层精准赋能。针对不同层级管理者的痛点，定制化开展“数字化领导力工作坊”，聚焦战略解码、数据驱动决策模拟、创新思维训练等内容开展培训，解决认知差异，提升全员数字化转型的紧迫感与使命感。

构建“学战结合”的系统性培养体系  

针对培训体系不完善与实质激励不足等问题，我们将重点实施两大举措。首先，完善能力地图与学习路径。其次，推广“微认证”与“技能银行”。即针对关键数字化技能，建立内部微认证体系，并将认证成果存入“技能银行”，作为人才盘点和发展的可视化依据。

打破壁垒，营造协同共生数字生态  

协同共生的数字生态是企业数字化转型及提升数字化领导力的战略支点。为此，我们将设计跨职能协作机制与数字化业务伙伴（BP）机制，在关键数字化项目中强制采用跨部门运作模式，明确协同目标和考核方式，并积极引入数字化协作工具提升效率。同时，着力培育“平台思维”与“用户共创”理念，以系统化的文化建设项目持续强化管理者对内赋能员工、对外服务用户的意识，营造开放合作、敏捷迭代的组织氛围，构建更加可持续的数字化领导力发展生态。