2024年9月，中国企业联合会、中国企业家协会发布“2024中国制造业企业500强”。得力集团凭借402亿元的年度营收，位列榜单第291位，被称为文具行业的“隐形冠军”。
提及得力，人们第一想起的就是文具。事实上，现年44岁的得力，早在多年前就开始向科技创新型企业转型，从单一的办公文具产业逐步延展至智能办公、数码打印、益智教学、五金机电、智能家具、云科技等智慧大办公生态领域，在国内及海外超170个国家和地区畅销，成为实至名归的“大国品牌”。2023年，得力更新品牌标语“为美好而创新，让工作学习更得力”，意在进一步巩固其在文教行业第一的地位，并提升全球品牌影响力。
四十余载创新与转型之路，造就了年富力强的得力。而强大的人才队伍，以及将“为业务赋能”刻进组织DNA的学习文化，被视为支撑起这偌大商业帝国的不二功臣。躬身企业培训领域22年、历经多家国央企淬炼，现任得力集团培训总监的刘俊峰笃定：培训唯有直击业务痛点，将人才培养与能力升级深度融入业务场景，方能在组织内赢得真正的“市场选票”。这既是得力培训工作的底层逻辑，更是其在人力资本时代构建核心竞争力的关键密码。
01 紧扣业务底层逻辑，锚定人才培育方向
作为一家务实做事、低调做人的民营制造型企业，得力人才发展工作始终遵循“能否解决组织实际问题”的基本原则和理念。刘俊峰指出，民营企业的人才培养工作往往呈现出鲜明的实用主义特点，其核心评判标准直接指向培训的问题解决能力——培训必须能够针对具体业务中的痛点问题，提供“学之即用、立竿见影”的解决方案。为实现消除培训工作误解、增强影响力、创新赋能模式，公司培训部门积极探寻破局之策。
主动出击，消解“培训无用论”偏见
为破除业务部门对培训工作的误解，扫除双方合作道路上的认知障碍，以及精准把握业务部门的实际需求，每年年初，刘俊峰都会主动与集团及各产业公司业务负责人展开深入沟通。通过面对面、心贴心的交流，耐心倾听业务真实声音，挖掘亟待解决且能够通过培训加以改善的业务难题，或是迫切需要通过培训提升的人员能力短板，比如人员流失率高、评价结果不理想等。敏锐识别问题后，培训部门迅速响应，量身定制培训解决方案，并及时与业务负责人反馈与探讨。
以他山之石，强化培训影响力
除主动沟通外，培训部门还借助公司季度经营会，“晾晒”集团各部门及产业公司的学习指标，诸如学习活跃度、课程学习完成比率、年度培训计划执行进度等。通过公开透明地展示这些数据，激发各单位之间的良性竞争，促使大家比学赶超、共同进步。
自我革新，策划“看得见”的培训
打铁还须自身硬。在赋能业务的过程中，刘俊峰始终秉持这一理念：培训不仅要激活学员思维、提升创新能力，更要助力他们迅速掌握问题解决工具和方法，确保培训内容能够在实际工作中发挥效能。
02 分层打造人才梯队，加固企业发展根基
当下，企业人才发展已成为关乎组织战略长远布局的关键要素。得力深刻洞察这一趋势，以“解决业务问题&改善人员能力”为导向，将业务需求与员工能力提升有机融合，着力培养契合企业战略发展需要的人才梯队。
公司人才发展架构以面向各层级管理者的领导力培养作为顶层设计，确保组织在复杂多变的市场环境中保持正确航向；中间层聚焦各专业条线的关键岗位人才，为业务稳健发展提供有力支撑；底层则着重开展针对新员工的通用能力培训，助力他们迅速融入组织并带来创新活力。
得力人才培养体系全景图
战略与业务导向，落地领导力培训
领导力发展犹如组织能力灯塔，能够为公司战略落地与业务发展指引方向。为充分释放领导力最大效能，培训部门展开了“精准分层，定制动态课程体系”“训战结合，增强实战应用能力”等一系列针对性举措。
聚焦专业人才，筑牢中坚力量
专业化人才是组织持续发展的重要基石与中坚力量。公司将专业化人才划分为七大类，包括研发技术人才、产品市场人才、品质体系人才、海外品牌人才等，不断提升其专业能力与职业素养。比如，研发技术人才培养项目聚焦提升研发人员的创新思维与技术水平，通过组织前沿技术研讨、创新案例分享、项目实战演练等多样化活动，促使他们不断突破技术瓶颈，开发具有市场竞争力的创新产品，为公司在激烈的市场竞争中赢得先机。
陪伴新员工成长，加速角色蜕变
新员工作为企业新生力量，公司精心构建了系统化的培训体系，涵盖“启航、凝聚、探索、蜕变”四大阶段，全方位助力新员工深入了解公司文化、熟悉业务流程、明确岗位要求，尽快掌握工作技能与方法。
新员工培养四大阶段
03 强化组织关键能力，撬动业务增长引擎
关键岗位人员的专业能力与综合素养，直接影响着公司业务发展质量与战略落地效能。因此，公司高度重视关键岗位人才与能力培养工作，依据不同板块特性与战略需求，量身定制成长路径并储备内生化人才。同时，数智化时代背景下，AI能力已成为企业转型发展的关键要素。公司采用“以赛代训”模式，加速组织和人才AI能力建设，为组织高质量发展注入创新动能。
锻造产品经理铁军，点燃业务创新活力
在制造型企业中，产品经理是推动业务发展的关键角色，其专业能力能够影响企业的经营效益和市场竞争力。为构建一支根正苗红的本土化产品经理梯队，确保人才储备的连续性和稳定性，培训部门启动了产品经理梯队建设项目。
项目组首先采用工作任务分析法，组织高绩效产品经理开展为期两天的深度研讨，系统梳理岗位核心能力要求。实施环节，项目组运用“三个一”培养模式——每周一次集中学习、每次课程一小时、课后安排一周实践应用，确保学员全面、系统地掌握产品经理所需知识和技能；同时，邀请小米产品专家围绕“如何打造爆品”开展专题培训，帮助学员拓宽视野、掌握行业最新方法论。项目结束后，所有培训内容和实践经验都被系统化整理成标准化操作手册，为企业持续培养相关岗位人才提供可复用的知识资产。
产品经理梯队建设项目
布局全球人才储备库，提升组织国际化能力
在全球化蓬勃发展的当下，国际化人才培养已成为企业开拓海外市场、增强国际竞争力的核心要素。随着海外业务拓展至175个国家，得力在国际化人才培养领域展开了积极探索与实践。考虑到海外培训工作的复杂性和多样性，公司专门成立了海外业务部，并设置HRD和培训岗位，而国内则负责统筹和督导，为有序开展人才培养提供保障。
开发AI提效大赛，奠定数智能力基座
早在2017年，得力便以前瞻性眼光成立了得力智能办公研究院（后更名为“得力云研究所”）。为推动企业数智化转型发展，增强组织AI能力，培训部门主动与云研究所寻求合作。秉持业务导向原则，培训部门主导策划并推出了“得力首届AI提效大赛”。大赛旨在通过实践探索，挖掘AI技术在提升业务效率等方面的潜力，实现以赛代培、以赛促训的良性循环。为确保项目投入精准有效，避免盲目跟风造成资源浪费，培训部门特别邀请了AI大模型领域的知名教授参与项目指导。
AI提效实践大赛流程图
经过多轮严格筛选和专家辅导，多个项目凭借AI技术深度赋能，在降本增效、服务优化、工作提速等方面显著提升了业务效率，成功晋级决赛。随后，项目组织结项汇报，邀请公司副总裁与业务专家担任评委进行打分，评选出最佳解决方案。这一创新项目不仅开辟了AI技术在业务应用中的新路径，更通过以赛代培的方式，充分激发专业人才的积极性和创造力。
04 三维资源保障，稳步推进培训管理
培训运营效率与资源整合能力，将直接影响人才供给质量。因此，得力总结出培训工作方法论提升效能，构建“三支柱”师资促进知识传承，并以数字化学习平台打造无边界学习场域，形成了系统化的培训运营管理体系，护航组织学习与人才发展有序进行。
坚持问题导向，沉淀特色方法论提升效能
经过对培训工作的深耕和探索，刘俊峰带领培训部门沉淀出一套特色培训工作方法——“DELI培训方法论”。该方法论以“问题导向”为指引，旨在为培训工作提供系统、科学指南的同时，实现从业务问题发现与解决到人才培养与任用的全流程管理。
DELI培训方法论
师资队伍“三支柱”，促进组织知识传承
为实现“以优培优”策略，公司构建了由内训师、培训管理者与业务专家组成的“三支柱”师资体系，推动知识沉淀与传承、培训高质量发展。
内训师队伍 公司制定了《内训师管理办法》，并围绕内训师队伍形成了“选、育、用、留”的系统化运营管理体系。经过严格筛选与认证，目前已培养出225名内训师，成为企业内部知识传递的重要力量。
内训师培养模式
培训管理者队伍 主要由集团下属各产业公司HRBP组成。他们不仅是集团人力资源战略自上而下高效落地的关键执行者，更是培训工作取得实效的重要驱动力。
业务专家群体 作为培训师资的重要组成部分，业务专家群体主要来自研发、技术、产品、市场等关键岗位，并在各自领域拥有丰富的经验和深厚的专业知识。
搭建数字化平台，打造无边界学习场域
数字化浪潮下，企业学习场景从“集中式培训”向“场景化学习”转变。
公司通过搭建数字化学习平台与知识管理体系，实现培训资源全域贯通，为人才发展注入数字活力。
从内容架构来看，线上学习平台以组织架构为导向，按职能条线和产业公司划分专属的“学习资源空间”，支持各部门和单位自主开发课程、沉淀案例并形成“业务需求—资源开发—应用迭代”的闭环机制。
在功能设置方面，则设置了知识管理平台，建立标准化培训管理流程，打造全场景学习入口，以及构建了企业文化传播生态。
当“人才密度”成为企业穿越周期的重要力量，学习与发展便不再是简单的课程输送，而是一场组织能力的系统升级。
培训部门将每一次业务痛点视为人才成长的切口，从构建人才梯队到提升组织关键能力，再到借助数字化平台打通学习边界，最终织就一张“问题即课题、业务即课堂、成长即成果”的无边界学习网，使得业务增长与人才发展成为协同共进的双螺旋，让得力充满创新发展活力。
作者：宋琳
来源：《培训》杂志
