企业培训工作始于培训需求，不过需求分析对培训部门来说，本就是一门学问。

作为培训人，在面对那些五花八门的培训需求——

有时我们刨根问底，深挖痛点；

有时我们心领神会，点到为止；

有时我们与业务部门对一个问题反复澄清却难以共识；

有时业务部门与我们各自礼让半步胜利会师……

这其中的百般味道，培训人大概都品尝过一些。

解决方案没有标准答案。今天易喜老师从内部顾问的角色出发，聊一聊三个非培训能解决的且培训部却又常接到的难题，探索这背后的原因以及可能的干预措施。

1

接到这种需求后别急于行动，

培训人该如何慧眼识“坑”？

做设计培训项目时，你接到过以下需求中的哪些？

以上这些话，培训小伙伴们都不陌生，在看到这样的需求我们或多或少还会有些兴奋， 兴奋原因有二：

第一，这种需求不但观点鲜明，还有事实作论据支撑，能讲出这么多，说明对方对培训很重视，总比被敷衍的情况好；

第二，对方直接给出了解决方案，这种需求不用反复沟通， 省去了很多麻烦，而且相对来说，这种需求比较好满足。

不过恐怕我们还不能高兴太早，因为“坑”不在表面，如果不能准确的定义培训问题，不能慧眼识“坑”，这会导致业务部门对培训部门产生的信任缺失，长期影响我们更多的发展机会。

不用急，我们这就来分析一下这其中的玄机。

2

什么是真培训需求，如何识别？

在商业领域里，真需求可以用一个简单的二维矩阵来判断，即目标清晰且愿意付出代价解决问题。如下图所示，我们逐个分析：

目标清晰，但不愿付出代价

我在总公司培训部时，有分公司培训小伙伴曾告诉我：在工作时，他对职业有些迷茫，需要总公司给一些成长的资源支持。

当时，一方面，我们总公司牵头的项目会从分公司调人，一起做项目，通过实战赋能；另一方面，我们通过内部直播平台分享培训技能提升和项目实操经验。

我们通过内部直播平台分享培训技能提升和项目实操经验，此外我还给他推荐了几本教学设计与项目设计的书籍。不过几次沟通下来，他并没有读任何培训相关的书，直播平台中大家提供的实战经验他也没有关注。

培训职业能力提升，对他而言就是一个伪需求，虽有愿景，但不愿付出代价，这个不是需求，是欲望。

有的公司表面说重视员工培养，实际掏钱时留给培训的费用总不够。由此可见，对这些公司而言，培训并不是要紧的需求。当然，这不是错，只是他们的选择。

愿意付出代价，但目标不清晰

这里的目标不清晰也分两种不同的情况——

一种是表象需求，解决了也满足不了本质需求。比如销售与风控两个部门之间沟通不畅的问题，这是表象需求，因为大家如果真的和和气气，那这家公司就真的危险了，设置风控部门是企业有意为之，做公司的安全防线，他们必须“六亲不认”，所以即使这两个部门维持了表面的和谐，也不解决本质问题。

另一种情况是需求是被包装过的，为了掩藏真实问题或敷衍了事。比如开篇提到的销售队伍提出上沟通课程的需求，业务部门负责人随口给出的“不理解客户的真实想法”“不会递名片”都是碎片化的对销售部门员工的不满，他期待的理想情形究竟是什么，还需要进一步明晰。

识别真正的培训需求，在这个目标清晰与愿意付出代价的维度基础上，还需增加一个维度，那就是能通过培训解决。就像运动员如果想赢球，除了提升进攻能力，还要钻研防守一样，做培训要先明确边界，即哪些难题是能通过培训解决的，哪些难题不是，边界内的奋力拼抢，边界外的澄清权责，这就是培训工作的防守技能。

可以明确的是，能通过培训解决的问题当然可以做，而边界外的问题则可以提供建议方向，必要时也可以配合实施，具体还要视企业文化而定。

3

BEM模型，

拆解、分析找到真正的培训需求

接到培训需求，我们首先需要觉察到需求的真伪之别，然后要将一个模糊的需求，进行拆解，锁定真实需求，此时可以用吉尔伯特⾏为⼯程模型（BEM）来分析。

吉尔伯特⾏为⼯程模型（BEM）将影响绩效的因素分为6大类，其中上面三类为环境因素，下面三类为个体因素，其中环境因素起到的作用占75%，个因素起到的作用占25%，而且越在上层改造，改造越容易，效果也更好，属于事半功倍，越在下层改造难度越大，效果越弱，事倍功半。如下图所示：

这个模型大大降低了我们识别需求的难度，下面我们就用BEM模型对开篇的那三句话进行解析，一起来识别一下哪些是真需求。

当收到业务部门对沟通课程的需求时——

在收集培训需求时，业务部门提到了这句话，我们要识别出哪些是真需求。

假定已经与业务负责人确认过，这些问题不是个别人的问题，是大部分销售员身上都存在，且不解决它会对销售品质的标准化产生很大阻力，那么接下来我们需要用BEM模型来分析业务负责人对员工不满的原因，进而判断这是否为真实需求。

依据模型，从1～6层，结合与业务负责人的沟通内容，得出的要点是：

第1层：员工不知道业务负责人对其不满，也不清楚领导对他们在商务礼仪、服务客户方面有哪些标准要求；

第2层：员工缺少提升与客户沟通的方法和工具；

第3层：公司缺少对能提供优质沟通或服务的员工的激励机制；

第4层：员工缺少高效沟通的知识和技能；

第5层：员工在沟通方面的潜能有待开发；

第6层：员工缺乏提供高品质沟通的动力。

由此可见，只有第4层的问题是通过培训直接解决的，其他层只能通过培训解决极少数的问题，大多数是培训边界外的问题。培训人据此可以向业务部门提出系统的干预方案，这也是培训经理向内部顾问转型一个重要契机。

在实操中，可能的干预措施有：

通过访谈，掌握业务负责人对员工的期望与现状之间的差距，明确业务结果与行为差距之间的因果关系（第1层：明确标准信息）；

邀请业务负责人将执行标准重要会议或培训班中宣导（第1层：信息共识与反馈）；

比对市场上相对成熟的沟通模型、或礼仪课程，找出影响业务的关键要素，开发成课程及相应的话术清单、知识卡片（第2层：开发方法、流程、工具）；

制定培训通关的奖惩机制并落地实施（第3层：制定奖惩规则）；

使用定制化课程，对员工实施专项培训（第4层：传授知识、训练技能）；

招聘高学历高潜质员工，向部门注入新鲜血液（第5层：提升队伍天赋潜能）；

树立内部标杆，制作并推广员工成长故事（第6层：用“好”动机影响“摇摆中的”动机）。

其中前5点措施是培训的影响圈，如果对方目标明确且愿意付出对应的代价，这就是真需求，第6、7点是边界外的问题，以提供建议为主。

业务上下游中，遇到不同部门之间的沟通矛盾时——

收集需求时，销售部门提到了这句需求，我们用BEM模型分析一下。依据模型，从1～6层，细加分析可以得出销售与风控部门之间的沟通障碍是由于：

缺乏一部分共享的信息（第1层）和缺乏积极的沟通机制（第2层），因此这既不是由于双方缺乏业务知识，也不是缺乏业务技能。

因此，这个问题通过培训难以解决，这两个部门之间在某种程度上的沟通障碍，恰恰是企业为保持良性业务发展所需要的。

虽然知道了导致问题产生的根本原因，也知道无法根除，不过通过BEM模型我们可以在不打破这种平衡关系的前提下，建立良性的沟通氛围。

可能的干预措施有：

将政策上允许共享的信息、原则、标准尽可能公开，对不能共享的信息也将其边界进行公开（第1层：明确规则信息）；

通过组织跨部门的定期会议和不定期的联谊活动，双方交换反馈意见，既聊月亮，也聊六便士，在两个部门之间建立桥梁，提升温度（第1层：信息共识与反馈）；

弹性调整基本法，依据数据分析，阶段性调整两个部门的绩效考核指标，使业务保持动态的良性运转（第2、3层：根据资源与流程，调整激励方式）。

当员工觉得上级才应该被培训时——

依据BEM模型，从1～6层，细加分析可以得出，问题产生的原因可能是：

上级不知道自身在下属眼中存在激励方面的问题，且彼此缺少反馈的机会（第1层）

上级缺少激励下属的方法（第2层）

公司对善于激励下属的管理者缺少明确的激励措施（第3层）

上级缺少激励下属的知识和技能（第4层）

上级缺少激励下属的天赋能力（第5层）

上级缺少激励下属的动机（第6层）

由此可能的干预措施有：

通过360反馈、职业测评，使管理者清晰行为风格、自身的优劣势，以及组织对管理者的期望（第1层）

依据工作场景开发激励课程或邀请标杆分享激励方法，提供相关的激励工具（第2、4层）

通过每年的人才盘点，内部提拔与外部招聘并行，培养具备高潜质的管理干部（第5层）

树立内部标杆，制作并推广激励型管理者的成长故事（第6层）

经过拆解，我们可以明确，措施2是比较真实的培训问题，培训人可以重点发力，其他措施则以提供建议为主，时机合适则可以联合其他部门联合实施。

总结一下，今天我们通过BEM模型对三个常见的培训需求进行了6个层次的拆解，可以系统的分析问题根源，从而找出我们可以重点发力的真实培训需求。

来源：培训杂志

作者：易喜