组织战略的落地离不开企业人才链的建设，中高管后备人才梯队培养在企业人才供应链建设中的重要性不言而喻。当企业处于发展快车道，对领导梯队的培养往往呈现更强的现实性与急迫性。不同类型、规模和发展阶段的组织，中高管后备人才培养具有自身的特殊性，同时兼具规律性。基于企业实际探索一套科学务实、高质量的做法，是企业共同的需求。
下面以安迪曼与A企业合作中层管理者后备人才培养项目为例，还原量身定制测评训战一体化解决方案，如何精准画像、精细测评盘点、精良内容、精干赋能的主要过程。如果你所在企业也有类似的需求，希望能有所帮助！
【案例背景】
A公司是一家新能源装备制造和服务商，业务涵盖新能源汽车制造、智能物流系统等不同领域，在国内和国际市场发展迅速。伴随业务拓展以及公司数字化转型，对各级管理干部的能力发展提出新的要求，针对中高管后备人才梯队建设，明确提出要基于组织战略培养“未来式“人才，为企业持续、稳定、健康发展储充力量。
A公司人才发展学院希望以此次中层管理者后备人才培养项目为契机，以点带面，发挥示范效应，打造系统化的各层级后备人才培养体系。经过深入共识，安迪曼与A公司人才发展学院成立联合项目组，邀请公司高管张总亲自挂帅，共同开启本次项目。
01
精准画像、锚定方向
中层管理者人才梯队在企业内部承担重要角色，后备人才的培养目标、培养标准首先要清晰，这是设计培养赋能的重要依据，因此需要建立中层管理者胜任力模型，作为选拔、评价、培养与发展的标尺。A公司原有一套干部能力模型，但在企业内部的认知度不高，由于落地起来很难执行，基本束之高阁。
有了前车之鉴，A公司项目组非常关注人才画像的准确和实用性。要达到这个目的，必须在源头获取可靠的数据。安迪曼项目组采用了多种方法组合，先期对利益攸关方进行多维访谈，之后以线下工作坊的形式开展敏捷工作分析、卡片筛选、胜任力画像，并同步实施了对标分析。不同维度的信息互补与验证保证了建模的科学与严谨性，既融入了A公司组织战略和业务发展对中层人员核心能力的期望，又兼顾岗位的职责担当与挑战对人员能力提升的要求，在经过4位业务负责人验证后，通过张总的审批最终定稿。所形成的胜任力模型源于现实又高于现实，契合当下，同时能满足未来两至五年业务持续动态发展的要求。
为不打折扣地做到实用、易用，安迪曼项目组对胜任力模型中的每项核心能力素质进行了清晰的界定，一方面将所对应的关键行为转化为行为化、场景化、梯度明显的标准描述，做到可衡量、可评价，另一方面借鉴并恰当地融入A公司的语言特色，更好地达到精准画像、个性化定制的目的。
02
测评盘点、严选入池
选对人比培养人更重要，A公司中层干部有了明确的画像，哪些人值得培养是首先要回答的问题。针对入池选拔，项目组进行了精细设计，入池筛选流程可概括为“5211”，即五个环节、两轮线上测评、一次线下沙盘模拟、一轮人才盘点与校准。
人才测评是人才甄选的关键技术手段，测评对象和目的不同，测评方式和工具选择具有较大的差异性。原则上岗位在企业战略达成过程中越重要，测评结果越强调精确度，同时注重测评方式和投入的经济性。借助测评手段，不仅在筛选，也能帮助高潜对象了解个人优劣势、领导有效性水平，以及自我主要发展需求。如CCL（美国创新领导力中心）的研究指出，“测评信息指出了一个人现有的能力和绩效与所需要达到的水平或理想状态之间的差距，好的测评数据也帮助人们理清哪些是他们需要学习、改善或改变的方面。有了测评数据，不仅能激励人缩小差距，也能提供如何缩小差距的线索。“
安迪曼拥有成熟的数字化测评中心，包含不同类型的专业测评方案及工具矩阵，基于中层管理者胜任力模型，经与A公司项目组共识，绩效评价外，测量重点聚焦在核心能力、领导潜能及素质三个维度，综合采用360测评、SITP潜能测评及线下情境化沙盘模拟的方式。通过前两轮线上测评的，方有机会参加沙盘模拟。
为提高效率，节省人力和时间投入，同时保证测评结果的信效度，在考虑学院中长期使用需求的基础上，安迪曼为学院配置了数字化测评系统，两轮线上测评及首轮人才盘点均通过测评系统完成。
① 360测评
360测评是企业中高层管理者及其后备人才评价甄选中，被广泛采用的方式之一。基于中层管理者胜任力模型，安迪曼为A公司定制开发了360测评工具，共包含六大维度24项测评题目。学院通过数字化测评系统，一键生成问卷，邀请高潜对象及其上级、同级和下级参与评价，由系统自动分析数据，生成个人及团队报告，使首轮测评工作快速推进。
（360测评报告）
② SITP潜能测评
潜能测试，应用于中高管后备人才筛选具有特殊的重要性，之所以将潜能作为关键考察项之一，在于它对高潜后备人才中长期发展的影响。潜能是人的潜在能力和能量，它可以在不同的情境下发展和表现为不同的实际能力，潜能发挥的方向决定了能力发展的速度和高度。管理者潜力测试的目的即在预示其未来的优势领域和成就大小的心理和行为特征。
考虑适当扩大人才池的范围，A公司采取了业务部门推荐人选、学院初审的方式，
首批42人通过初审并参加线上测评。经过线上测评结果分析与筛选，31人进入线下情景化沙盘模拟测评。
③ 情境化沙盘模拟
提到沙盘模拟，或许更多人熟悉的是应用于管理者培养或者特定专业人员的训练，好奇怎么会作为测评的手段呢。情境化沙盘模拟在人才甄选中的作用，建立在人才测评的基本原理之上，即个体差异性、素质稳定性以及素质可测性。
德国心理学家勒温提出著名的行为公式B=f(Q、E)，认为人的素质、价值观等是客观存在、相对稳定的，并通过一定的行为表现出来，而行为是素质和环境作用的产物。虽然素质看不见，但在不同的环境下，反映为差异化的行为，因此通过情境化沙盘模拟观察一个人在特定环境下的行为表现，可以间接测评一个人的能力和素质。
采用沙盘模拟测评，对沙盘设计的科学性及测评实施者的专业性有很高的要求，企业往往需借助外部专业力量的支持。安迪曼拥有从国外独家引入的思力佳TM版权模拟课程和测评工具，作为全球领先的管理领导力商业模拟产品，思力佳TM沙盘系列的开发基于心理学、管理学、统计学等深层次的理论逻辑，尤其适合应用于以下四大场景的人才测量与评估。
安迪曼项目组根据高潜人才胜任力模型，精准匹配了相应的沙盘系列，通过连环四步，步步为营，与A公司项目组共同对31位目标对象实施测评与甄选。
第一步：分析胜任力模型，基于中层干部标准确定模拟与观察目标，编制测量评估表；
第二步：核心能力行为描述与沙盘模拟的关键考验点及行为相匹配；
第三步：挑选并赋能内部观察员，培训掌握测评方式、流程及评价技巧与关键点，前提是对中层干部核心能力标准有充分的理解和认识。
第四步：实施沙盘模拟，内外部观察员按统一的流程与规范进行观察与评价。
经过4个多小时的情境化模拟，结合两轮线上测评，项目组对整个测评实施进行了回顾与总结，基本确定了31位目标对象的分析结果。
4.人才盘点与校准
借助数字化测评系统的人才盘点功能，项目组对31位学员按照既定的评价标准及权重，实施了线上盘点，形成人才九宫格分布。以此为基础，为充分保证盘点结果的可靠性，项目组组织人才盘点校准会议，公司2位高管、6位业务线负责人及学院负责人，在安迪曼顾问的参与和协助下，基于公司业务发展重点对人员核心能力的要求以及31位目标对象的优劣势分析结果，对九宫格人才分布进行了部分调整，最终讨论共识确定高潜人才入池名单，锁定第一批入池对象。
03
精良内容，密联业务
针对领导力培养，市面上有很多成熟课程，提供了可借鉴的理论、工具或方法，但同时也存在和企业的管理土壤、业务实际不完全契合的现象，如果一概而论拿来主义，往往不接地气、水土不服。
为此，在内容选择与设计上项目组确定了内外结合，内部为主、外部为辅的指导思想，聚焦培养对象将面临的典型管理场景、业务活动及挑战进行内容资源的定制开发，协同32名现任优秀中高管萃取管理经验，完成16门情境化领导力精品面授课程及教学案例，得到A公司领导及参与学员的高度认可。
通过领导力系列课程和案例的定制开发一方面沉淀了组织经验，建立了高潜人才培养的宝贵资源，另一方面将在管理实战中培养管理者的目标落了地，通过学习高潜对象能够提前预判未来面临的场景，提升应对未来的能力。
04
科学规划，精干赋能
高质量的培养离不开高品质的规划与设计，系统性的培养方案与策略好比提质增效的加速器。通过线下研讨共创，基于测评结果、业务发展要求、关键业务活动，按照安迪曼项目设计沙盘十步法，项目组最终输出“12345” 高潜人才培养全景图。
“1” 指一个核心，聚焦关键能力培养；
“2” 指实施导师制，为每名高潜培养对象配备导师，与中高管继任计划相结合，确定清晰的高潜人才培养出池标准；
“3" 指紧扣三条主线，业务发展线、人才发展线和组织经验沉淀线，同时学习旅程分三大阶段，线上线下内容联结，学练赛战贯穿全程；
“4” 指匹配4项机制，项目过程监控机制、学员IDP追踪机制、激励机制及资源保障机制；
“5” 指培养形式混合多样，瞄准项目目标，将课堂集训、案例研讨、行动学习、在岗关键历练、学员定期分享五种形式有效结合。
践行以终为始、结果导向原则，项目各阶段嵌入柯氏评估的方法与技术，兼顾一级到四级的评估，清晰地梳理出过程监控及追踪的关键行为与各项指标。重要的是，安迪曼项目组为A公司分别开发了针对四个层级的全套评估工具，使得项目效果质量管理有方法、有抓手。
按照约定，在项目启动之初，为促进学院有效承接，深入推动做出品牌，同时随着业务的动态变化具备自主更新与迭代的能力，安迪曼项目组对学院指定的6名成员全程赋能，实现高品质能力转移，以战带训，帮助学院进一步打造了专业化的培训管理者队伍。
回顾本次项目，A公司高管的重视为项目顺利推动培育了良好的软环境，同时项目组牢牢把握住关键，为A公司沉淀了一套系统化的高潜人才培养体系，覆盖从建标定标到测评盘点，从培养设计到效果评估，从情境化领导力培养内容开发到多维保障机制设计与驱动的全链条，形成中层管理者后备人才培养的标准化作战地图，聚焦业务发展，服务组织战略落地。
来源：培训江湖
作者：马丽
