领导力大约三成是天生因素，大约七成是后天的情境历练；而所有人都可以通过培养提高自己的领导力。

★什么是领导力

领导力是领导者对一个有组织的群体施加影响，推动群体实现目标的一系列表现。

这里有几个关键：

--领导力的本体--领导者

--领导力的表现--一系列表现

--领导力的对象--一个有组织的群体

--领导力的手段--施加影响，推动群体

--领导力的目的--实现目标

★领导力的本体

先天论（领导者是先天形成）和后天论（领导者是后天形成）一直存在激烈的争论，两种观点都正确也都不正确。根据实验研究成果，结论是：三成先天，七成后天。

--三成的先天与生俱来，包括认知能力、性格、价值观、兴趣以及生理特点等等。

--七成的后天情境历练，包括不断在情境中学习、升华和突破。

--先天和后天的综合作用，就是领导者本人所展现出的领导行为。先天和后天两者缺一不可，但是过分强调两者组成中的某个因素没有意义。比如，智商是先天中的一个要素，没有智商肯定做不了领导者，但是智商太高也未必是优秀的领导者。

--所谓的胜任力模型构建，既深挖冰山之下先天因素偏多的一面，也深挖冰山中上后天因素偏多的一面。

--如果先天因素不够，后天的历练可以弥补。如果先天因素优异，后天没有情境历练一样一无所成。

--不是每个人都能成为领导者，也不是每个人都愿意成为领导者。

★领导力的对象

领导力不仅是个人先天和后天的修炼，要发挥出领导力，还有两个关键要素：

--追随者：你的领导力产生绩效，是通过追随者去实现的。所以，带出一个很随你、跟你一条心的团队非常重要。

--情境：行业的情境，风口来了连猪都会飞；企业的情境，文化、制度和组织能力，是否给了你施展领导力的空间。调查显示，空降兵也有成功的案例，但是内部晋升的领导者更容易领导企业取得良好业绩。我认为，纵使你领导力再强，水土不服也让你寸步难行。

★领导力的手段

亨利法约尔，1916年：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制；

罗伯特卡茨，1955年：绩效取决于基本技能而非个人特质，基本技能指技术技能、人际技能和概念技能；

亨利明茨伯格，2004年：管理自我，管理组织，管理情境，管理关系，管理变革；

约翰科特，1985年：管理者必须对自己不能完全掌握的事情负责，并处理好各种关系；

丹尼尔戈尔曼，2010年：要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。情商在一个人成功中占据80%的要素；

戴维麦克利兰，1973年：个体在工作情境中有三种重要需要，成就需要，亲和需要，权力需要。

关于领导力的手段的图书不胜枚举：《CCL领导力开发手册》、《管理的实践》、《高情商领导力》、《首先，打破一切常规》、《ASTD领导力开发手册》、《卓有成效的管理者》、《4D卓越团队》、《领导力：如何在组织成就卓越》。

★领导力的表现

在如何区分优秀绩效与一般绩效的领导者差别的研究中，麦克利兰提出了胜任力模型。麦克利兰发现员工的胜任能力与他的知识、能力与动机有直接的关系，后来逐渐引起了各界各国管理专家对胜任力的研究。

关于对胜任力模型的研究，主要有两个派别：一个是行为观，一个特质观。行为观，胜任力是一种高绩效的行为表现和行为模式，不管你是什么内在特质组合；特质观，认为胜任力是一种支持个体在工作表现出高绩效的内在特质的组合。

这两者，哪种都对，哪种都科学。相信行为观的，通过行为面试、观察，通过360度测评，可以对其进行评估。相信特质观，就向下深挖，挖出你的动机、个性和价值观。

领导力，也是一种胜任力。看一个人具备不具备领导力，和中医以及西医看病的道理非常雷同。在我看来，行为观的胜任力模型像中医，特质观的胜任力模型像西医。

中医望闻问切，注重宏观把握，非常注重医生的经验，在看人方面你要阅人无数，才不会看走眼。

借助测工具的情况下，也能看出个道理高低。整个人就是个黑匣子，我不管你特质如何，也不管价值观如何，你的行为表现出领导的行为，结果达成了领导的结果，你就具备领导力。对于经验丰富的专家来说，不用测评仅靠观察就能掂出几斤几两。

如何观察？

根据北森的研究成果，通过6项行为观察，这六项行为是：展现领导魅力，选拔合格人才，激发忠诚与信任，培养和辅导下属，驱动协同，持续实现绩效。

拉姆查兰在《高管路径》中指出，最具潜质的领导者接班人往往具备一些可观察的能力：超常的直觉以及表达能力；出众的为人之道，激励团队向前；卓越的思考能力，能够从宏观视野以及不同角度剖析模糊和复杂的局面，并找到解决方案。

我曾经在《信息非对称下的核心人才识别》中，研究过如何观察和识别人才，3观仅供参考：

工作能力观察：调任不同岗位（调岗、换岗、轮岗），置身于艰难之地（公关部和人力资源部，为人处事，工作方法，大局观，观察其心志和应急能力），置身于复杂环境（客服部和销售部，处理关系的能力，逻辑思维能力，分析判断的能力，观察其观察力和决断力），置身于上司的压力（不可能完成的任务，经常性的批评，观察其心理承受能力以及做事原则、做事技巧，以及职业成熟度）；

职业道德观察：接触薪酬（泄露薪酬，是否保密，机要意识），利益诱导（差价等利益诱惑），责任追究（强调原因，推卸责任，担当责任）；

行为性格观察：醉酒表现（自我约束，遵规守纪），朋友圈子（朋友性格，侧面判断），询问熟人（交流沟通，套问内容）。

西医侧重化验，重视微观把握动机、个性和价值观等看不见的因素，科学工具的选择以及解读很重要。

西医的方法很复杂，可是不可否定，西医是不断发展、开放和进化的。慧眼识人虽然有一定道理，但是依赖于一个有经验的老中医，老中医的眼光很难复制。一个团队，如果优秀人才不断流失，剩下的人才依次成为了相对优秀的人才，持续下去哪怕是一群庸才还是有优秀的人。问题出在哪里?标准，面上面下的标准。解决任人唯亲，解决近因效应，解决人才发展，解决薪酬标准，都要对人有个标准。如何制定标准，要找标杆，内部的外部的，对标准、找差距，并结合业务的变化进行调整。

我个人认为，中西医要结合。

对于层级相对低一点，西医为主、中医为辅。一方面是基层管理者数量多，都用中医成本太大；，一方面是基层管理者对西医了解不多还不会伪装；一方面是其主管看人水平参差不齐，要有一些数据参考。

对于层级高一些，要中医为主、西医为辅。一方面，这个层级的管理者已经久经沙场，要测评什么很容易被揣测，导致信度效度都不好；一方面，其主管已经阅人无数，可以拨云见日、抓出关键；一方面，这个层级的管理者所面临的管理任务，已经变得很复杂，是一个综合体，仅看某一个甚至某一群指标意义不大。此时，宏观把握很重要。担心看走眼，还要把西医的报告放在手边，中医上看着有点问题的指标，在西医的报告上寻找答案。

★如何做领导力培养项目

尽早发现有领导潜质的人才，并把他们放到能够历练的岗位和项目上快速成长，是领导力培养的基本原则。

领导力培养是一把手工程。

培养领导人才是公司战略以及文化落地的重要组成部分。战略已定，干部就是决定因素。领导力培养不是人力资源部做顶层设计，人力资源部的角色应该是确保一把手的顶层设计不折不扣地落地。我认为，一把手在领导力培养中发挥决定性作用：

--一把手的推动，导向预期的成果。高层的关注点在哪里，就会在哪里收获成果；学员的绩效行为之所以改变，是因为有人希望他们这么做。所以，一把手在项目开始提希望提要求很重要，这直接影响了项目最终产出。

--一把手的宣贯，导向文化思想和战略意图的落地。因为这些思想是会被学员带往不同战场和各条战线，在各公司各部门生根发芽，并在一次又一次的战斗中内化为战斗作风和传统，为组织的持续发展做出重要贡献。

--一把手的参与，导向项目整体质量有保障。培养项目的成功，需要高层和人力资源部门的顶层设计，需要学员上级导师的悉心指导，需要相关部门的支持，所有这些都因为一把手的参与而更加顺畅；

--一把手的关注，导向干部选拔的有效性。在整个培养项目实施过程中，一把手现场观察，从战略发展维度，挑选出既符合企业文化又能干成事的干部苗子，既快又准。

选人很重要。

按照三分先天七分历练的观点，如果能先筛选出符合岗位领导潜质的候选人，又能在岗位上提供与层级相匹配的领导力项目历练，事半功倍，如虎添翼。即使没有天赋，给你历练，让你表现出领导力的一些行为，也能训练成一个差不多的领导者，只是实践周期过长而已。

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企业讲经济效益，企业育人既需要金钱，也需要高级管理者的时间和精力。所以，领导力培养项目的第一步是选人。怎么选，前面我们讲了，层级稍微高一点，要中医为主西医为辅。中医就是观察，观察的方式很多，包括前面所述的北森六项行为观察，拉姆查兰的三项观察，以及核心人才识别三项观察。市场上关于如何选人的咨询机构、培训图书非常多，可以结合一把手的意图谨慎采用。

训战结合的综合培养。

721学习原则是培养领导力的基础：

7：轮岗实践，项目历练。比如拉姆查兰推荐“轮岗培养模式”，通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。

2：人际互动，成长导师。在轮岗培养模式中，每一个上级领导都是导师兼教练，必须投入大量精力帮助有领导潜质的人才成长。因为上级领导处于观察人才的最佳位置，可以通过观察人才的各方面表现来提出问题、给予建议，使他们专注于做正确的事情。

1：课堂培训，传统教学。

关于721在领导力项目中的应用，我有以下观点：

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--培养不是培训，培训只是培养非常小的一部分。领导力培训不出来，但可以通过培养提升。如果企业的领导力培养项目失败了，多半是7/2/1整体设计出了问题。

--领导力培养项目，应该是融合了实战历练、成长导师和课堂培训的综合体，且战线会越拉越长。要从1课堂培训中教会学员领导力的概念、方法和工具，要从2成长导师中获得精心指导与反馈，要从7轮岗实践中历练领导能力，把书本所学、导师所教、自己所悟在一线炮火的历练中不断进化，成为内化于心、外化于行的骨子里的东西。

--群体与个别的问题。领导力培养不是吃大锅饭，对关键群体定制发展路径。可以平行调动至不同部门，也可在现有岗位增加新业务，也可晋升至上一级岗位获得更大权限。

--7的实战应该由高层主导，2的人际由干部轮岗的上级主管主导，1的课堂由人力资源部主导。

作者：伴鹤之声

来源：伴鹤之声