在员工培养过程中，你是否遇到过以下问题——

自身角色认知上存在偏差，无法利用有限资源积极主动开展工作怎么办？

不熟悉相关资源和方法，在达成商业结果的道路上执行乏力、效能不高、结果欠佳怎么办？

欠缺与他人建立关系的能力，不了解组织内外信息传递和接收的管理分析工具，影响决策品质怎么办......

今天将给大家分享拥有四十多年积累和创新的爱仕达是如何进行高潜人才培养的，一起来看看吧~

针对员工角色认知差、工作低效、处理关系能力弱、绩效辅导不力等问题，爱仕达培训部门迅速组建项目组，根据业务岗高潜储备人才的管理能力现状及提升需求，取“知识广博周备，行为方正不苟”之意，量身定制了“智圆行方”培养项目。

该项目历经5个月，从课上演练与课后实践两个维度赋能36名学员，最终实现战略目标的对接。

一

三次培训

与管理工具亲密接触

这批学员作为企业人才梯队的重要组成部分，将肩负业务发展、工作推动、团队管理等诸多重要职责。项目组根据该人群在领导思维、管理沟通和绩效引导等方面的主要能力短板，有针对性地开展了三次集中培训。

在整个培训过程中，理论讲授偏少，管理工具的演练占比更重，确保学员学到即可用。

把握底层思维，方能掌控全局

管理者不仅要保质保量完成自己的工作，还要管理好下属，更要对组织目标有清醒的把握。有人将领导形象地比喻成“救火员”，而考验他们救火功力的其实是运筹帷幄、掌控全局的底层思维能力。

训练伊始，项目组在讲授思维能力的理论知识之余，现场手把手传授学员如何制定计划，提升工作效能，将思维外化为行动。其中，“管理上司检查表”引起学员的极大兴趣。整个表分为三个部分，分别为列名单、提问题、看习惯。

“列名单”用于学员存在多线管理时，明确不同工作所对应的上司；

“提问题”则方便学员与上司确认，自己所理解的与上司所要求的是否一致；

不同的领导有各自偏爱的工作习惯、汇报方式，学员要在这些方面与他们取得同频，可以通过“看习惯”完成。

以“提问题”为例，某些学员认为上司布置的任务是做好现有客户的增长，当他与领导沟通之后发现，对方不仅要求他百分百完成客户增长的指标，还要在此基础上不断深入业绩。彼此对此事的理解深度达成共识后，学员才能向着目标更好地迈进。

再如，某位学员认为领导希望他每周口头汇报当周工作，以及下周安排，领导了解后反馈为，每日工作口头汇报，每周工作则需书面提交。

看似都是细枝末节的小事，却能让学员充分了解领导的行为举止，清楚之后走上管理岗位如何思考和行事，才能与下属达成一致。

当然，该工具与其说是用于学员与上司之间确认工作内容一致性的表单，不如说是涉及工作的多方达成理解共识的有力助手，方便学员即刻用起来。

提升沟通力，消除无形的“墙”

沟通不畅，人与人之间便会建起无形的“墙”，不仅工作无法开展，彼此还会产生误会与隔阂。于管理者而言，具备直击问题靶心、降低过程噪音的沟通协调力，是必备技能。然而，提升沟通能力并不容易，要善于俯身倾听，以同理心对待下属，在下属间产生冲突时及时化解、消除内耗、增进团结。

为了辅助学员尽快掌握化解冲突的技巧，项目组在第二次集训时着重介绍了简单易操作的“换位思考法”（见图表1）。

课堂中，学员可以回顾以往与伙伴沟通存在问题的场景，也可以想象一个可能遇到的沟通情境，站在对方角度，按照“我如果是某某某，会怎么想、怎么说、怎么做”的句式去思考解决问题的方案。

图表1 换位思考法

某位学员一直不善言辞，常常因沟通不畅造成工作不顺。当他学完该课回到工作中后，与同事、客户沟通时，先刻意按照换位思考法站在对方立场罗列出问题点，想清楚解决方法后再交流，工作效率得以迅速提升。

教练型领导，引导团队走向卓越

通用电气前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过：“一流的CEO首先是一名教练。” 教练型领导在改善员工心智模式、促进员工成长以及提升员工绩效方面成效显著。

针对前期调研得出的学员在绩效辅导上的弱项，项目组在最后一次集训时着重培养他们成长为教练型管理者。

首先，在对话上有清晰的规划、了解下属真实目标并且帮助他们寻找解决问题的办法；

其次，在事实的基础上给予描述性的反馈，让下属信服，当他们有所进步时，不吝赞美；

再次，建立赏罚分明的激励制度，大胆行动，跟踪效果。

例如，在帮助下属利用SMART原则设立目标时，对于A，在其原意“可达到的（Attainable）”基础上增加一项表述，即“积极进取的、有挑战性的（Aggressive）”。之后，引导学员思考“该目标具有挑战性吗？”“如果目标定得更高一些，会带来何种价值？”

通过这种练习，学员不仅学会了以启发引导下属挑战自我，自身也在向着优秀的管理者迈进。

二

一看就会，一做就废

怎么办？

当学员每次集训结束回到工作岗位后，项目组都会布置课后任务，让他们在刻意练习中强化已学。当然，项目组更在幕后给予多重帮助，助力学员持续进步。

在作业中查漏补缺

每次集训后的作业不尽相同，有的需要学员结合课堂所学，利用STAR原则撰写管理案例（见图表2）；也有的需要他们从“空降管理者A焦头烂额的一天”故事中抽丝剥茧，理顺盘根错节的各方利益。通过作业练习，学员查漏补缺，巩固课堂知识。

图表2 利用STAR原则撰写管理案例

其中，最牵动学员和业务高管神经的要数锻炼经营思维的课后作业。为了让学员在走上管理岗后，不仅能成为会带团队的管理者，更成为优秀的经营才干，业务高管亲自设计出“经营意识实践表”（见图表3）。该表要求学员围绕自己制定的训后目标，从销售管理的整个链路中加强经营意识。

图表3 经营意识实践表

业务高管全程参与其中，每周都会跟进学员作业，并就学员提出的问题实时解答。从学员的作业中，高管不仅识别出“尖子货”，更将他们笔下的优秀想法和思路落实到业务中去。

后方支援，推动进步

“你在前面冲锋陷阵，我在后面保驾护航”，是项目组对学员的一贯承诺。在项目设计完成但未执行时，项目组成员就开了一场碰头会，就其中的种种事项在脑中一一过目，及时修改不合理的情况。在项目执行过程中，项目组也一直在后方提供多种支持。

三次课后作业，按照挑战难度与技能高低，项目组分别要求学员独立完成、小组讨论得出、全员集体产生。

在小组讨论完成作业阶段，36人被分成6个小组，每个小组按照序号，在完成本组学习的情况下，点评下一组学员的作业，第六小组为第一组点评。若下一组学员作业未完成，必定无法点评，那么本组学员作业也不可提交。

这就形成环环相扣的咬合状态，当某个小组的作业无法完成时，其余小组都会想方设法辅导之。最后，大家不仅按时完成作业，也学会了团队管理能力。

在每次训后，项目组都会发出两封信。在给学员的信中，包括上一阶段所学知识点、接下来即将学习的内容，以及工具表单文件包，这让学习任务可视化，而不再是抽象的任务。

第二封信发给上司。

首先对学员上司的支持表示感谢；

其次，让对方知晓学员课中所学；

第三，告知他们当期实践任务的完成节点，辅导重难点（见图表4）；

第四，让他明确辅导之后的实际收益。

图表4 项目组希望学员上司给予支援的内容（部分）

在信的加持下，学员领导不仅认真对待下属学习这件事，而且也让辅导更有针对性，推动学员实践顺利完成。

在微信群中，日常点评和反馈更不在话下。本着对每个学员的重视，项目组一直坚持一对一反馈，项目执行完成时，仅作业反馈次数就达到1000多次。

三个月的学习，是为成长铺设的跑道，个人毕业答辩便是自我展示的最佳时机。每一位高潜学员都带着自己的答辩主题分析现状、规划未来。这种自信是入营伊始未曾见到的状态。

目前，从项目中出营的学员已经走向各自的管理岗位，带领下属开拓业务。他们开始像自己的领导那样，全力支持下属深造成为下一批高潜人才。

作者：马佳敏、陈晓燕

来源：培训杂志