诺和诺德公司成立于1923年，是一家全球知名的生物制药公司，总部位于丹麦。诺和诺德的学习发展主要分为两大板块——领导力&人员发展与销售培训，前者属于全球统一部署，而专门的销售培训则分布于各地区分公司，专注于为当地业务赋能。在诺和诺德位于北京总部的办公室，销售培训部门几乎每天都会收到来自业务部门的需求，希望能够通过沟通得到启发或培训项目的直接支持。那么，销售培训部做对了什么，能够让业务部门在面临巨大挑战焦头烂额、无暇远顾之时，仍然被需要和认可？这与其赋能业务的敏捷学习体系密不可分。诺和诺德销售培训部通过建立完善的赋能体系，强调培训人员从业务中来、到业务中去，运用敏捷学习以及数字化手段，助力业务部门实现业绩与能力的双维提升。
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与业务无缝衔接的销售培训体系，如何搭建？
作为市场部和销售部的桥梁，诺和诺德销售培训部的价值就在于驱动业务增长，而非获得学员好评。如此紧贴业务的定位，使得诺和诺德自然而然地形成了与业务密切链接的培训架构。诺和诺德的销售培训团队分别由方案解决组、培训顾问组和敏捷方案组构成。
诺和诺德销售培训的定位、架构及工作流程
方案解决组负责与市场部进行对接，设计有效的学习方案，确保培训项目能够与市场策略、核心信息等高度一致。培训顾问组与业务部门紧密合作，快速落地学习方案，同时跟进后续的最佳实践以不断调整、优化方案，从而拉升能力培养的整体水平线，最终实现业绩的提升。敏捷方案组则专注于探索新的学习模式，通过敏捷项目和新技术以提升组织的学习效率。
从该组织架构可以看出，区别于传统医药行业培训人需要提供“一条龙”服务（挖掘需求—开发课程—授课—评估），诺和诺德销售培训部与业务部门之间的连接分工明确，培训人能够各司其职，集中精力把分阶段的内容做到极致。
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敏捷学习，快速应对业务场景变幻
销售培训部将工作细分为三大类，包括进阶课程系列、业务焦点项目和敏捷学习方案。
进阶课程属于标准课系列，用于匹配员工岗位进阶发展的需要，并随着业务的变化而定期更新，诸如拜访技巧、经理的辅导技巧提升等。业务焦点项目会围绕区域业务重点或痛点而展开，属于为特定人群设计的区隔化的培训服务。
敏捷学习团队的产品包括人工智能陪练技术、敏捷绩效改进等，主要基于个体学习和绩效行为数据而提供解决方案，属于个性化的培训服务。
诺和诺德销售培训工作分工
通过敏捷的学习分工，销售培训部可以应对不同业务场景下的培训需求，使得业务部门能够快速响应市场变化、紧抓市场机遇。
21天训战营，知识更新与行为转变同步进行
VUCA时代，市场环境瞬息万变，意味着业务流程会随时调整，这就要求培训人需要快速更迭学习项目，以适应新的业务需要。诺和诺德销售培训部敏锐地捕捉到这一点，着手开发敏捷学习以对抗落后。
诺和诺德的敏捷学习理念和逻辑，很大程度上与野中郁次郎《知识创造的螺旋》中SECI模型不谋而合。也正是受此书的影响，销售培训部尝试了更为高效的学习项目开发与设计，其中的典型代表即“21天训战营”。该项目契合SECI敏捷学习模式，是诺和诺德近年来在医药培训领域成功推出的绩效提升项目，目前已在组织内部实施近150场，取得了提升员工绩效结果、优化工作行为的优秀成绩。
提升绩效潜能
在医药推广领域，尽管销售态势受地方阶段性政策（包括医保调整、集中采购甚至疫情管控）的影响出现波动，但在环境影响趋同的情况下，不同销售人员之间仍然会有明显的高低之分。我们认为，这是因为高绩效员工掌握了关键成功要素，执行了有效的关键动作，才能达成最佳表现。如果能够将这部分员工的关键动作普遍化，就意味着绩效一般的员工也有可能表现良好，甚至获得最佳表现。然而，若按照传统的访谈萃取、形成课程、授课，再到行为改进，时效低且效果难以保证。基于此，销售培训部设计开展了21天训战营项目，加速学员行为转变过程、快速对业务产生积极影响。
加速知识沉淀
训战营开营前，项目组先确定好业务场景，随后寻找高绩效员工初步拟定关键动作。开营后，学员需要在营中“打卡”记录自己的关键动作以及客户的行为反应，后台则会记录并比对相关性。七天之后，项目组通过复盘分析数据，明确最优关键动作。此时，学员的表现已逐渐接近最佳实践。接下来七天，推荐学员使用最优关键动作进行打卡并记录客户观念和行为转变。最后，通过前后两周比对，决定最后七天是否需要进一步优化关键动作。
实现行为转变
21天训战后，项目组不仅能够优中选优，总结出一套基于优秀行为的更优实践，同时实现了赋能绩效落后学员的最初目的。
项目组通过阶段性的数据分析，让学员直观地体会到行为改变对自身绩效带来的积极作用，帮助他们在短时间内迅速养成习惯。在此过程中，学员不仅是知识的接受者，也是知识的提供者、传递者和测试者。由自己创造、沉淀出的知识，有何理由不接受呢？如今，21天训战营也加速了自身设计的更新迭代，在21天中最多可以形成3次循环，这意味着知识更新和传递速度有了更进一步的提升。
数字化赋能手段，提升业务常规培训效率
SECI敏捷开发模式，能够让诺和诺德在短时间内迅速上线紧贴业务的学习项目，业务部门对此非常欢迎。那么，日常业务工作中的常规培训又应如何高效开展？譬如产品知识强化、演讲技巧提升等，这些核心技能的持续赋能同样受到业务部门的关心。基于此，销售培训部尝试了多种数字化新技术运用于日常业务培训中，有效解决了业务部门的常规需求。其中，由敏捷学习组负责研发的“AI演讲评估系统”就是一个数字化赋能代表案例。
幻灯片演讲是业务人员的必备能力之一。尽管线下演讲培训课程效果良好，但需要培训讲师投入大量的时间与精力跟进、反馈学员的行为转化情况，也需要学员花费较多的时间成本投入其中。为了能够低成本、高效率地提升业务人员的演讲能力，敏捷学习组决定研发能够帮助区域团队开展高频次、大规模幻灯演讲练习的解决方案。根据分析与评估，学习组发现幻灯片的内容、演讲顺序较为固定，市场部和培训部还提供了标准的解说词以供参考。若从演讲技巧评分的角度看，只有语音语调、肢体语言存在个体差异。
同时，幻灯片的关键内容比如产品知识、利益转化乃至演讲的逻辑结构等，都有较为清晰的边界，这意味着幻灯片演讲的流程与标准是统一的。于是，学习组开始考虑通过AI技术评判业务人员的演讲练习情况。若能研发AI系统评分/评价为训练者提供反馈，指出演讲内容、逻辑等正确与否，就能让他们在反复训练中提高演讲能力，直接满足业务部门的需求。尽管想法很不错，但如何落地AI演讲评价系统十分考验学习组对于数字化技术、学习场景、业务需求的掌握情况。为了让AI系统准确识别学员真实的演讲场景，销售培训组的培训讲师集体进行了一次和AI系统的“双盲对照试验”——邀请多位员工真实演讲，AI系统和培训师分别匿名打分，最后进行横向对比分析。
试验的目的是找到AI和人工评分的差距，然后通过调整评分算法机制，让AI评分越来越接近人工打分的均值，以提高系统的专业准确度。此外，针对需要交互、话术多变且难以穷尽的学习及训练内容，学习组还辅助诸如AI辅导和AI异议处理等手段以应对；同时，为使演讲技巧能够解决实际业务问题，AI系统中还设置了UGC（用户生产内容）模式，让演讲话题常用常新。最终，学习组将开发出的AI演讲评价系统命名为“uShow”，并赋予其响亮的Slogan——“uShow，让你的演讲更优秀！”
数字化新技术的应用，让诺和诺德的业务伙伴和培训人同时体验到敏捷的学习方式。销售人员能够第一时间掌握产品的幻灯演讲技巧，销售管理者亦可有效管理跟进一线员工知识和技能的掌握情况。在AI系统的协助下，培训人只需要在演讲大赛开始前召开启动会，在比赛中通过战报营造良好的竞争氛围、分享优秀的训练案例促进学员相互学习，赛后进行总结和点评即可，真正从简单重复的工作中解放了出来。
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双维提升，培训价值不言自明
在诺和诺德，培训项目收尾时，很少出现关于培训或培训师的评估，而是将培训评估直接聚焦在业务人员的能力是否得以提升，甚至业务结果是否得到改善上，并且多数评估是由员工的直线经理来完成。能够做到这点实属不易，一是需要培训人能够深入了解业务，二则需要业务部门对培训部有足够的信任。诺和诺德如此评估学习与培训价值的原因主要有两点。
第一，培训项目设计和开展前，培训部门已针对本次培训能够对业务产生的价值进行预先讨论与评估；同时，销售培训项目常常采用敏捷设计与大数据手段，很多项目在培训过程中就已对业绩产生影响，并以数据形式表现出来，因此单次培训项目的效果很容易评估。譬如，21天训练营用时一年半，使得区域业务的业绩增长60%以上。
第二，诺和诺德始终认为，培训价值评估的核心不应该是项目是否完备，而应该是员工的能力提升与否，因为后者决定了业务绩效能否长效提升。评估培训项目相当于不断复盘培训过程，最终形成一个标准化的学习项目。然而，标准化意味着难以实现个性化。随着90后、00后成为职场主力军，他们对于“适合自己的培训”更加看重。同样是培训演讲技巧，他们希望得到的是“略高于当前水平的学习内容”。如果培训部门面向所有人员都使用一套标准化课程授课，恐怕大多数Z世代会选择挂机。
因此，诺和诺德销售培训团队自2019年起，就将培训价值的重点放在待训人员的能力提升上，并且创建了多种评估场景——包括晋升考试、日常行为、培训活动、专项评估等，逐渐形成数字化评估记录。通过分析和比对，业务团队可以看到员工个人的某个能力点与团队平均值的差距，也可以看见个体或团队一段时间内某一能力点的变化趋势，还可以基于这些数据形成员工的能力画像。之后，销售培训部门就能借助能力画像，为业务团队管理者提供针对性的管理和培养建议。
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从业务中来，在实践中学
诺和诺德销售培训部之所以能够赢得业务部门的信赖、真实有效地落实各类培养项目，这与90%以上的培训人员具备一线业务经验，其中大多数人还拥有业务管理背景不无关系。而如何始终与业务保持同频共振，仍需要培训人在业务赋能过程中不断学习。在培训领域，我们常常能看到从业者执着于考取各类证书。然而，这种盲目学习的状态，反而会加深学习焦虑，并不利于长期发展。在诺和诺德，培训人始终以业务为中心，这意味着他们的学习有方向、有目标。
当识别出业务需求时，诺和诺德培训人会展开第一轮学习，因为只有率先武装自己，才能设计出贴近业务需要的学习项目。此后，他们还将伴随学习项目的实施、优化不断精进自我，与业务学习共进步，最终实现自我赋能。譬如，在21天训练营项目中，销售培训部曾面临业务部门关于集中带量采购（Volume-Based Procurement，简称为“VBP”）的培训需求，此前业务和学习部门均未深入接触过相关内容。对此培训人就需要先行了解、学习，方能设计开发培训项目。
随后，学习团队通过政策学习、了解其他公司的案例快速充电，并结合市场及商务部门的建议不断优化课程以满足业务需要。同时，销售培训部还邀请专家开展VBP专题讲座，在拓展业务人员视野、深化专业知识的同时，也让培训人在知识盛筵中充实自我，为此后学习项目的更新迭代夯牢基础。
此外，诺和诺德还会组织“学习周”进行知识管理。销售培训部门的人员可以任意提出想要学习的知识和技能，同时需要表明原因，即该知识或技能将为业务带来怎样的影响，并接受其他培训人的提问，不断探讨如何为组织创造实际价值。最终，销售培训部会从各类学习提议中优选业务价值较大的知识点展开学习，为未来赋能业务做好准备。
值得一提的是，诺和诺德销售培训部门还养成了一个严苛的习惯：当某学习项目的负责人提出设计方案和思路时，其他旁听的培训人会发出灵魂拷问，诸如“这是一个真需求吗”“如果你是参与者，你的感受如何”“这段销售话术是否贴近实际业务场景”……这些步步紧逼的提问，常常让台上原本充满自信的项目负责人变得垂头丧气。但是，也恰好是这些严厉的问题，能够时刻警醒培训部门避免陷入自嗨，确保学习项目能够真正为业务带来帮助，并提供良好的参与体验。
企业的价值是创造利润，任何部门都因这一目标而存在，培训部门也不例外。如果无法驱动业务增长，培训部门势必会成为“虚张声势”、可有可无的边缘群体，这早已成为行业共识。只有在实践中永怀初衷，始终与业务勠力同心，方能破解这一困局。
来源：《培训》杂志
作者：Magic Yang
