近年来，企业学习与发展的趋势之一就是更为直接地服务于业务、为业务赋能。无论是与培训工作者交流、参加行业会议，还是从许多行业调研报告中，都可以真切地感知：培训赋能业务，已经成为行业共识。然而，据我观察，在企业学习实践中，却鲜有成功赋能业务的案例。虽然很多培训部门心里想着、嘴上说着要“贴近业务”，实际上还是像往常一样组织培训班或培训项目。即便能够起到部分作用，却很难受到业务部门的青睐。因此，在不少企业中，培训仍被当做是“保健品”，培训部门则处于边缘地位，甚至有些公司开始裁撤培训部门。那么，培训部门到底应如何真正地支持、赋能业务，以发挥并体现自身价值？

实际上，培训部门做不好业务赋能并不是件羞愧的事，即便是业务部门也未必能做好。原因在于，业务本质上是一个非常复杂而微妙的动态社会系统，其影响因素众多，且彼此间存在难以枚举的相互关系，难以量化，更实时处于变动之中。要想让业务得以发展，就需让所有要素之间相互协调。相反，无论哪一要素或环节出现问题，或与其他要素不匹配，整个系统就可能受到影响。因而，我们需要运用系统思考的方式，先识别影响赋能业务的原因，再对症下药，寻求解决方案。

01

赋能业务的六个方向

在我看来，业务是在一定情境中，由组织成员通过一系列活动为客户创造价值的系统。根据我提出的“一般系统模型”，构成这一系统的主体是组织成员，他们是能动的个体，有不同的职责分工与层次。同时，这些个体之间存在着大量的互动，并基于一些特定的程序（或过程）来完成工作任务、创造价值。在此过程中，他们还需要持续的信息输入，并根据反馈信息进行调整。

一般系统模型

基于这一框架，我们可以知道，赋能业务有六大切入点。

第一，作用于组织成员（个人），通过赋能组织成员来促进业务。事实上，这是学习与发展部门最常用的一种策略。执行业务的主体是个人，如果能够增加他们的知识、提升技能、强化意识和态度，业务系统的绩效就可能随之改善。

第二，作用于人际互动，通过改善人际互动质量来促进业务。大部分业务系统都是由多个组织成员来实现运转，即便只有一个主体，也会与客户、供应商等产生人际互动，这些要素会在无形中影响业务绩效。尽管组织发展领域对此有相应的改善措施，但过程复杂且微妙。

第三，作用于业务过程，通过调整业务流程或提升人员能力、资源匹配度，能够在很大程度上提高过程效率与质量，进而改善业务绩效。一般而言，重组或优化业务流程是业务或业务管理部门的职责，有时并不属于人力资源管理领域。

第四，作用于组织情境，通过改善情境要素以促进业务绩效。具体来说，组织的愿景、考核与奖惩政策、领导者的行为模式与信念，都会在很大程度上影响个体和团队的行为，从而对业务绩效产生影响。

第五，作用于边界，通过调整边界来支持业务。按照系统的基本原理，任何系统都有一定的边界。比如，公司运作离不开客户、外部供应商和合作伙伴，会有股东、竞争对手，也会受到政府、社会、法律、技术、社区等方方面面的影响。即便是公司内部的某个业务部门，也会受到其部门（边界）以外很多因素的影响。通过调整系统的边界，譬如扩大或缩小部门的功能与规模、明确部门的权利与义务、与其他部门合并等，可以促进业务的发展。

第六，作用于反馈，通过调整输入和持续改进以促进业务发展。业务系统是一个持续发展的过程。随着时间的推移，系统的输出（譬如业务绩效及其后续影响）会有各种各样的变化，而这些输出会经由不同的反馈渠道，导致系统的输入（包括人员、资金、管理层的支持、美誉度、其他资源等）产生大小、方向不一的变化。此外，执行业务的主体及其利益相关者也会接收并评估这些反馈信息，对系统边界内的各个要素做出调整。因此，如果我们可以提高“反馈—调整”过程的效率和质量，也可以促进业务的发展，实现持续改进。

02

识别关键因素  规避业务赋能恶性循环

尽管赋能业务十分困难，但也并非无迹可循。只有识别出影响业务赋能的关键原因，方能对症下药。除了系统自身的复杂特性使然之外，培训部门做不好业务赋能，还有如下四个方面的原因。

观念偏执

尽管为业务赋能已成行业共识，但不少培训工作者没有深刻认识到赋能业务是自身不可推卸的职责，仍将工作焦点集中在传统的人才培养上，甚至停留于培训事务或行政管理层面。因此，培训工作者应摒弃传统观念，将培训作为赋能业务的一种手段和方式。而在赋能业务的过程中，更不应执着于这一种方式，为了培训而培训，反而丢掉了支持业务的初心。正如荀子在《解蔽》篇所说：“凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。”人们容易被事物的片面性所蒙蔽，只盯住一个侧面、表象或手段，而不见全局、本质及其整体目的。培训工作者执着于培训本身既是如此。

能力不足

俗话说：打铁还需自身硬。如果培训工作者自身能力欠缺，不管说得多好听、姿态多到位，没有实际战绩也难以赢得他人的尊重和信任。培训工作者要想赋能业务，必须在了解业务的基础上，运用系统思维能力分析业务、设计干预措施并实施交付。然而，很多培训从业人员不懂业务，也不具备做好业务赋能所需的专业能力，即便想做好这件事，也有心无力。

定位偏差  

除了能力不够，影响业务赋能效果的另外一个重要原因即定位偏差。在很多企业中，学习与发展部门的定位往往是职能部门，与业务脱节较为严重。即便培训工作者有心助力业务部门，却不知道他们的真实需求，更缺乏有效渠道或机制，再加上能力有限，往往无处下手。即便做出一些动作，也似“隔靴搔痒”，有时甚至会出现“帮倒忙”的状况，让业务部门对其敬而远之。因此，不少企业的培训部门经常被边缘化，甚至与业务对立，产生“工学矛盾”。

陷入恶循环

由于上述三方面原因，导致业务赋能效果不佳，使得业务部门对培训部门失去信任。而培训部门也因此缺乏锻炼的机会，导致其能力无法提升，定位更加局限，进一步弱化了其业务赋能的效果，最终形成恶性循环。按照系统原理，如果我们能够找到一些有效的干预措施，就可逆转恶循环的运作方向，将其转变成良性循环——业务赋能“成长引擎®”。

业务赋能“成长引擎”

03

多管齐下 让业务赋能真正落地

根据上述原因分析，若想实现业务赋能的目标，就需要培训部门与培训人“多管齐下”，采取如下四方面措施，真正推动业务赋能“落地”。

转变意识，调整定位

学习与发展从业人员必须转变心智模式，无论是意识上，还是行动中，都要将赋能业务作为核心职责。同时，不再执着于将自己所熟悉的人才培养作为唯一或主要的干预手段，而是以更广阔的视野理解和促进业务系统地运作，为业务部门创造价值。此外，培训部门及工作者还需调整自我定位，主动成为业务部门的合作伙伴（Business Partner，简称为“BP”），就像人力资源（Human Resource，简称为“HR”）要成为HRBP一样，学习与发展（Learning & Development，简称为“LD”）也应成为LDBP。

建立机制，明确手段

调整好自我定位后，培训赋能业务还需制定合适的机制，找到抓手和参与方式，方能提供恰到好处的帮助。从培训部门与业务部门的关系、两者之间的密切程度出发，我认为当下主要有三类赋能机制。

密联业务型   在这类机制中，尽管培训部门和业务部门是割裂的，且实施培训还需业务部门抽出额外的时间与精力参与；但是，培训部门能够在设计和实施培训过程中从业务出发、来自业务，并最终服务于业务。这属于传统的培训范畴，也是最容易理解和操作的赋能方式。无论是学习项目设计（如6D法则）、业务课程/微课开发，还是行动学习项目、实践社群，都属于这一类别。

嵌入流程型   此类机制使培训部门能够进一步深入业务流程中，培训成为业务运作过程的必要环节。不过，培训举措并未能与业务运作流程完全整合。目前，属于这一类的做法包括但不限于：通过团队会谈，研讨业务规划（包括战略解码）；运用相关技术，分析并解决业务问题；由业务部门主导的绩效改进项目；项目复盘、经营或战略复盘；业务知识萃取与主题分享；业务流程重组或持续改善。

融为一体型   这一机制意味着培训已成为业务的组成部分，培训举措与业务运作融为一体，紧密不可分割。很明显，该机制的主导者是业务部门，而学习与发展成为业务工作的一项重要职责。目前，此机制还处于探索期，少量的创新实践主要有两种。

绩效支持系统

与绩效改进不同，绩效支持需要融入业务运作流程中，为工作者提供及时、有针对性、恰到好处地（just in time，just for me，just enough）的支持，使其更快更好地完成工作、达成目标或解决问题。因此，它持续发生于工作业务执行的各个时刻。若要搭建绩效支持系统，需以业务流程为骨架，以海量微课和业务相关信息为媒介，综合使用各种智能化的信息通信技术，并进行系统地设计与运营方能实现。刻意发展型组织（Deliberately Developmental Organization，简称为“DDO”）  

这是哈佛大学成人发展心理学家罗伯特·凯根（Robert Kagan）基于若干企业的实践提出的概念。在这类组织中，人的成长和业务的运作与发展密不可分，组织会鼎力支持每一位员工，让他们在日常工作中追求个人成长，从而提升绩效。尽管DDO仍停留在概念阶段，仅有极少数先锋企业探索过，但在我看来，这很可能是未来组织发展的一种范式。

提升能力，做出效果

上述三类赋能业务的机制，无论是哪一种要做到位都非易事，都需要具备各机制相对应的专业能力，诸如学习项目设计、经验萃取或搭建绩效支持系统等技能。事实上，培训部门若能按照上文所述做好业务赋能的“成长引擎®”，并扎扎实实地提升自己的能力，做出实实在在的成绩，就能获得业务部门各级领导者和员工的尊重和支持，也方能启动良性循环。否则，业务赋能很有可能陷入恶性循环之中。

建立联盟，持续精进

业务系统既是复杂微妙的，又处于实时变化之中，因此，我们所面临的挑战与困难也并非一成不变。要想做好业务赋能，培训工作者一方面要和业务部门建立坚不可摧的联盟关系，荣辱与共；另一方面还应持续精进，跟上业务系统的节奏，快速配备或发展出相应的能力。这也意味着学习与发展部门及其从业人员需不断转变意识，以开放的心态迎接无限可能的未来。

来源：《培训》杂志

作者：邱昭良