科大讯飞是亚太地区知名的智能语音和人工智能上市企业，积极推动人工智能产品和行业应用落地，致力让机器“能听会说，能理解会思考，用人工智能建设美好世界”。科大讯飞坚持“平台+赛道”的发展战略，基于拥有自主知识产权的核心技术，2010年，在业界发布以智能语音和人机交互为核心的人工智能开放平台——讯飞开放平台，为开发者提供一站式人工智能解决方案；在平台基础上，科大讯飞持续拓展行业赛道，现已推出覆盖多个行业的智能产品及服务，推动在智慧教育、智慧医疗、智慧城市、智慧司法、金融科技、智能汽车、运营商、消费者等领域的深度应用，TO B+TO C双轮驱动成果显现。
随着讯飞业务的不断增长和团队规模的不断扩大，讯飞各个条线业务在不同阶段遇到了各种问题，而传统的人力资源工作模式和滞后的OTD组织能力不能满足和支撑业务多样化的需求。如何逐步形成可复制的组织能力支撑业务的发展，讯飞COE团队进行了一些尝试，获得了较好的业务反馈，也实现了组织能力的有效提升，在集团范围内获得了认可。
01
问题识别
业务通用问题
管理是一个不断解决问题的过程，HR希望帮助业务识别核心问题，提供专业的产品和解决方案，从而提升组织绩效，这要从定义问题开始。在讯飞内部推进业务的过程中，将问题分布在象限中，横轴为业务问题和团队问题，纵轴为劣构问题（问题本身和解决方案都不清晰）和良构问题（问题本身和解决方案都清晰），COE部门识别出在业务的整个发展阶段中的业务通用问题（详见图1）。
图1 业务通用问题
问题解决逻辑
对于劣构问题而言，因为不知道怎么做，所以首先要探究，经历假设、实施、验证、复盘的过程，而优异的业务结果=决策质量×决策共识，团队在一起制定出来的解决方案和目标路径，决策质量一定是最高的，各个条线的同事均参与决策的过程才能达成决策共识，从而体现执行力，因此讯飞推崇团队探究的方式。对于良构问题而言，即知道怎么做但知道的人太少，讯飞的一个业务在探索期从0到1的过程中，会成立10~20人的特种兵团队去选择3~5个省份进行试点，获取的经验只在3~5个人身上，要让他们的经验、能力、打法迅速复制到更多的人身上，因而方法论是萃取+复制，将个人经验和能力推到组织能力上。
此时应当如何提升组织能力和效能呢？原本的组织能力范围可能只是一个小圈，而当团队开始做新业务时，由专家或小团队进行探究（假设——验证——复盘），拓展新边界，解决劣构问题，形成新的个人/小团队能力，再通过萃取和复制，快速把专家的经验、能力和方法论复制到整个组织，形成新的组织能力范围。讯飞的能力和效率提升主要通过不断解决劣构问题，然后把劣构问题变成良构问题，萃取并复制到整个组织，形成新的组织能力。
基于问题的产品和解决方案
对于COE团队来说，此时需要解决的是帮助业务更好地进行团队探究问题以及萃取和复制，基于这一问题，团队提出了讯飞现阶段为业务团队提供的解决方案和产品（详见图2），并形成了讯飞的产品手册，只有产品化才能提高效能，才能更大规模地支撑业务。
图2 产品和解决方案
02
构建产品和解决方案
讯飞一步步构建了产品和解决方案。首先识别业务的关键高频问题场景，经过几年的积累选拔出有意愿、有能力、有资源的业务部门来打造“前三单”标杆案例，大部分业务会形成“标准化”产品和解决方案，最后将其在全集团内进行宣传推广。
目标解码案例
产品：
本产品时长为2~3天，对于没有清晰的年度工作目标、纵向各层级无共识、横向各部门和团队无协同和“互锁”的情况，往往使项目无法顺利进行。通过该产品的实施，增强了团队之间的凝聚力，实现目标的路径更加清晰，同时输出了一套核心团队共创的年度工作策略和计划，后续可以直接落地执行。
案例：
2019年，讯飞将A业务的推广和突破作为集团“1号战役”，要求12个主要省办重点承接和落地。面对数亿的销售目标，主要产粮区H省区总，目前面临几个问题：路径不清、信心不足、配合不畅。20天后，H省要向集团汇报此业务的目标路径、策略打法和行动计划，如何短时间内形成高质量的“作战计划”。
COE团队不断帮助业务定目标、促共识，在和大区一把手访谈之后，确定了通过团队探索的方式去识别此业务的问题和策略，最终产出为：第一，明确了业务目标以及组织、资源、人力各方面的差距；第二，各侧业务的重点策略，基于差距和风险的识别，制定策略和关键任务；第三，通过2~3天的集体共创来形成最后的业务差距清单、策略清单和计划清单。
目标解码的流程为：明确目标和现状——成功和阻碍要素——制定策略——明确协同责任——形成行动计划。每一个流程都会有具体的表格来跟大区确认对齐。在制定达成目标的具体策略之前，为了最大限度地提高规划的有效性，团队还需回答两个重要问题：“我们为什么还没有实现目标？”“我们需要创造什么样的成功条件才能推动目标的实现？”，即讨论为达成目标，需要哪些关键成功要素和关键阻碍要素；根据上一步梳理出来达成目标的关键成功要素与阻碍要素，团队成员共同研讨为实现具体目标、满足关键条件、克服障碍，可执行的策略有哪些，通过优先级排序，确定出6~12个战略举措；为了保证实施策略时，权责清晰，步骤明确，团队进行目标分工和互锁；各策略实施责任人带领自己的团队制定实施策略时将要采取的具体步骤，并且采用SMART原则书写，上下游团队通过展示自己的行动计划，互相给出建议，达到指标“互锁”。
图3 目标解码流程
团队协同案例
产品：
本产品培训时长为0.5~1天，在部门内或跨部门协同的两个组织或团队中，常常会收到需求方和供应方的各种抱怨，长此以往会使协同效率越来越差，甚至影响工作目标的完成和后续所有工作。该产品为双方指间提供高质量的对话，最终可以获得有形产出（梳理出一套双方均认可的共识清单和行动计划）、关系型产出（促进双方相互理解并改善关系）、认知型产出（处理分歧方法和流程）。
案例：
初高中学校为公司的重要客户群，21年之前，校园业务由B业务线销售团队主要拓展和维护，累计积累了全国近3000所初高中校资源和近500个渠道资源；21年开始，C业务线也开始将产品拓展至初高中校，希望能借助之前B产品线积累的渠道和学校资源优势，快速拓展业务。两个业务线销售团队同时拓展和维护同一个客户群，最终导致两个团队之间在各省份爆发批量冲突。“工作分歧”逐渐演变成两个团队之间的“情感分歧”，开始出现互相拆台和攻击的情况，严重影响业务开展、客户体验和品牌形象。此时如何解决两个团队之间的冲突，帮助他们进行高质量对话，识别关键协同场景，并形成高效的协同规则呢？
COE团队在进行了两个团队超过10个省份团队充分访谈和沟通，识别了现阶段的问题和现状后，设计了工作坊流程（详见图3），并与两个团队的负责人进行了拉齐和沟通。例如，将两条业务线的核心成员聚集在一起，首先共创了20多个场景，识别出冲突最大的8个，以“C端已入校，但是B端区域总代”为例，两端出现冲突，首先让两个团队分开阐述各自的需求，再一起相互阐述对对方的需求，此场景分为四个等级——完全支持、有条件支持、有限支持和完全不支持，两个团队的首次需求是完全不支持，此时再分开由导师询问他们需要满足什么条件才会支持对方的需求，再一起确认规则，最后将研讨的规则在全国范围内进行推广，有效帮助两个团队建立更高效的协同关系，C端业务从2019年的3000万毛利到21年30000万毛利，获得10倍增长。此后讯飞在医疗、教育等领域均做过类似的工作坊，最终形成了标准化的工作坊流程。
图4 团队协同流程
绩效改进案例
产品：
本产品时长1~1.5天，对于业绩不达标却一直找不到突破口和竞品业绩突飞猛进却未找到机会点的情况，需要从系统思考的角度梳理业务和现状之间的差距。经过培训，梳理出围绕业务结果的关键价值链、关键影响因素、差距、根因和干预方案，团队所有人学会一套分析绩效提升的系统思考模型，提升了团队的系统思维和问题解决能力。
案例：
随着JY行业政策的不断收紧，如何提升JY行业运营效率，成为JYBG年度的重要目标。JYBG服务运营团队在全国有1000+的服务团队，成为了BG降本增效的重要承接部门。如何在不降低整体服务质量的前提下，找到降本增效的关键路径，提高人均服务校数量，将人效服务比从1:6提升至1:8呢？
COE团队首先通过工作坊的方式，选择全国最好的30个运营经理一起设定目标、梳理现状并确定差距，将一个人的时间做价值链分解，识别出耗时最大的3~5项任务，找出痛点后分析原因，再在皖东南地区做试点，制定解决方案和实施计划，经过一年的时间，皖东南地区的人效成功提升至1：8.3，最终推出标准化产品，在全国推广。
图5 绩效改进模型
经验萃取与组织能力提升案例
产品：
课程面向公司业务专家、技术专家、学习发展专业人员，时长为两天。当资深员工离职，意味着其积累的经验和教训也被带走，新员工或低阶员工就没有清晰的学习路径而导致成长慢，部门梯队无法迅速搭建，不能满足业务需求。通过本产品可将专家或高阶人员的个人经验外化成组织经验沉淀下来，输出员工发展的学习路径图，大大缩短员工成长时间，岗位专家也可以得到成长，掌握方法论。
案例：
2021年，基于智慧城市业务需要，整合各业务线咨询团队，正式成立解决方案中心。解决方案咨询团队将从30人迅速扩大到200人左右的规模，更有力支撑前端销售团队打大仗。如何将少数咨询专家的个人能力，快速复制到大规模咨询团队上，尽量缩短新招募咨询师的胜任时间，达成萃取咨询专家经验，形成快速赋能的课程、手册及学习方案的目标呢？
COE团队的逻辑是解决做什么、怎么做、学什么、怎么学四个问题。首先，咨询师在做什么、怎么做？团队找到全国最好的15个咨询师，梳理出咨询岗位的任务，然后做经验萃取，再识别出其中的6个关键任务，通过专家共创的方式将需要解决这6个任务的工具、方法梳理出来。然后，学什么、怎么学？团队利用建立课程、带教手册、学习路径图等方式帮助学员提升能力。两年时间内，咨询团队人才结构得到了很好的改善，也形成了标准化的产品，产出了产品手册和对应实践案例集。
图6 经验萃取核心知识点
03
结语
要在集团内部形成团队共创的文化，让各个业务对人力资源部门产生依赖感，就必须站在业务的角度上牵引他们，为他们提供低成本的解决方案，才能建立对话和信任。但在这个过程中，要识别真问题，回应真需求，对业务的需求和要求进行重构，因为不是所有问题都必须让人力资源部门解决，也不是所有的需求都可以产品化。当业务提出的是一个要求和动作，而不是一个问题和目标时，HR需要警惕此需求可能是伪需求。HR必须把提供的东西产品化和标准化，才能大规模的覆盖业务，提升团队业务诊断和服务的效能和效率，进而有效支撑组织效能的提升。
来源：人力资源智享会
作者：邓巍
