联宝科技作为联想集团智能制造基地，于2023年启动一线班组长人才发展项目，以“人才定标、评价、培养、激活”4D策略为核心，系统性提升班组长能力。项目通过岗位素质模型2.0、人才盘点评估、分层培养体系（领航者、远航者、引航者、启航者）及晋升机制优化，覆盖430名班组长，实现线体改善收益超150万元、储备组长合格率18.5%、流失率低于1.5%等成果。结合数字化学习平台与敏捷管理工具，项目有效解决了工学矛盾、资源限制等挑战，为制造业基层管理者能力提升提供可复制的实践路径。
01 项目背景
联宝科技成立于2011年，是联想集团最大的智能计算设备研发和制造基地，2020年12月，公司营收突破1000亿元。2022年，全年营收达1270亿元。作为合肥首家“千亿企业”，且位于安徽省民企营收百强第一位，联宝科技在2023年初成功入选世界“灯塔工厂”。
为应对宏观经济放缓、行业周期下行等挑战，2023年公司管理层提出了“多元化”“精细化”以及“数字化”的3D发展战略，以引领业务增长，加速智能转型。面对持续变化的外部环境，业务部门在2023年初提出“向管理要效益、向运营要收益”的战略，聚焦精益生产，深耕工程能力，勇于工艺创新，持之以恒打造核心竞争力，进而助力公司高质量发展，一线班组长人才发展项目应运而生。
02 项目设计
项目目的
班组长作为生产制造板块的关键群体，进一步提升该群体人才培养发展的质量也被纳入组织新财年的业务战略目标中。但一线班组长人员众多，能力参差不齐，缺乏一个端到端的系统化、体系化管理。业务部门希望HR能够从班组长的选、育、用、留各个维度进行重构和优化，打造一支高能力、高素质、高业绩的“三高”班组管理队伍。
业务支持
一线班组长人才发展项目的需求分析及目标设定均来源于公司管理层，并获得了各方的支持。
生产制造板块各部门厂长及业务Leader支持
全体参与班组长管理痛点分析访谈会。各部门一把手以及核心管理人员参与调研和现场讨论，并基于业务状况提出班组长管理方面的需求和建议。
成立项目组，安排专人对接项目。安排专人作为业务专家直接参与组长素质标准建模，人才盘点评估、人才培养项目跟踪评估等各环节。
获得公司管理层支持
制定整体一线班组长端到端的人才发展项目方案，并在管理层会议中进行解读。人力资源部负责人以及智能制造群组负责人，参与方案讨论，研究实施方案与班组长整体能力水平提升之间的达成路径，最终达成共识并支持推动落地。
给予培训经费等各项资源保障。联动财务部门负责人一起，对项目中涉及的人力、物力以及费用预算等各方给予鼎力支持，纳入年度预算范围。
发展项目设计
项目组采用了组织和员工双视角下的人才发展策略，梳理业务目标实现与班组长个体间的关系，即业务目标实现得益于岗位人员产生持续的正确岗位行为，这依赖于员工“合不合、能不能、愿不愿”。因此项目设计上聚焦班组长质量、数量和能量，并在此基础上首次明确设定4D实施策略——人才定标、人才评价、人才培养、人才激活。
人才发展策略
通过对业务管理者的访谈，确认了业务部门对4D策略的具体需求。
人才标准：合格的班组长应该达到什么标准需要明确；
人才评价：当下每名班组长的优劣情况需要明确；
人才培养：班组长培养需聚焦薄弱点和晋升发展体系培养；
人才激活：班组长绩效和晋升需进行能者上劣者下的优化。
班组长人才发展4D策略
方案设计
项目需求调研阶段
开展业务管理层访谈，完成部门90%以上中层管理者访谈并获取需求信息。
明确人才标准阶段
该阶段完成班组长岗位素质模型2.0搭建、建立各工艺段班组长岗位说明书编写、确定班组长岗位编制人数的工作。
开展人才评价阶段
确定了“盘过去-盘现在-盘未来”的班组长盘点流程及评估维度；完成了430名班组长笔试、面试、盘点评估会，并根据工艺段产生量化排名；结合生产计划需求，对盘点靠后班组长进行岗位调整，并识别绩优班组长群体。
实施人才培养阶段
培训项目需求分析汇总，确定组长能力薄弱项及痛点；完成航海者班组长学习项目设计方案，确定项目目标、实施流程、评估指标、资源配置；实施领航者-绩优班组长训练营、远航者-在岗班组长、引航者-新晋班组长、启航者-储备班组长项目，累计不低于500人次班组长，并达成相应评估指标，其中培训满意度不得低于4.7，班组长线体改善收益不低于150万、储备组长带线合格率不低于15%、储备及新晋组长绩效达成率100%、班组长训后改进报告不低于受训人数90%、训后应用管理案例集产出等评估指标。
激活人才能量阶段
优化现有班组长晋升评估机制，优化激励政策，保留班组长，最终达成流失率低于1.5%，投诉率低于0.5%。
03 项目实施
一线班组长人才发展项目的受众群体为生产一线班组长，在合肥智能制造群组共实施8个月。
项目工具
6D学习项目设计
生产部门重点关注效率、成本、质量等关键性结果。因此培养项目设计过程中，首先考虑以终为始的6D模型，通过业务需求反推项目设计。
测学练考评学习闭环
班组长因业务场景较多，不仅注重学习体验的系统性、完整性，也注重训后自身的掌握情况并期待应用于实际工作，以提升绩效表现，需建立完整的学习闭环，保障学习效果。
线上I-Learning学习平台
组长因生产环境特殊，存在白夜班轮转或者无法脱产等情况，企业内部线上学习平台有效前置了部分学习资源，用于移动端线上自学，提升了学习效率。
项目阶段
Define-班组长标准体系建设
班组长作为基层管理者，需要同时具备管理能力和相应的专业能力，且工作任务较常规，更具标准化的特点。因此在建模过程中，有效利用内外部通用模型、能力词典、上级管理者共创等方式，进行敏捷建模，引导共创等工具方法完善了组长岗位素质模型和组长岗位任务说明书。
组长岗位素质模型基于能力拔高确定了12项通用能力以及8大专业能力，在管理业务方面，需要具备计划组织、流程管理、解决问题、处理矛盾、执行落地的能力；在管理团队方面，需要具备培养下属、关心下属、指导下属、沟通协作的能力；在管理自我方面，需要具备快速学习、表达技能、行动导向的能力；此外，成员还需掌握安全生产、产品业务、设备保全、精益生产、7S现场、一日工作、问题解决、质量管理八大专业能力。组长岗位任务说明书基于岗位胜任力，涵盖各类工艺段班组长共计39份。
岗位素质模型和岗位任务说明书
人才定标阶段成果
HR联合业务部门完成班组长胜任力素质模型2.0版升级与发布，同时完成39类不同工艺段班组长岗位任务说明书，覆盖率100%。并将此标准用作外部班组长招聘的参考依据。
Discover-班组长评价体系建设
班组长人才盘点过程中既不能只看业绩，忽视个人能力，或者只看能力，忽视业务结果，同步还要兼顾员工成长潜力。因此项目组在人才盘点中建立了“盘过去-绩效水平、盘现在-能力水平、盘未来-潜力水平”的模式，系统考量班组长素质。其中个人绩效占50%，胜任力上级评估占20%，小组面试占20%，理论笔试占10%，最终盘点出430名组长。
人才评价阶段成果
开展班组长人才盘点，通过绩效考评、胜任力评估、专业能力笔试以及小组面试等环节，量化430名班组长排名，识别前20%优秀组长并将排名末位5%的班组长调离管理岗。
Develop-班组长培养体系建设
需求分析
项目组通过管理者端访谈及盘点分析，厘清胜任力中的薄弱项以及面试过程中的不足；同时通过组长端痛点调研，明确了在现场管理、人员管理和自我管理三方面存在的问题。
项目设计
项目组通过终端设计和云端设计确定了培训需求，并以测学练考评为核心制定了供应链式航海者班组长人才培养体系（见图4）。并以学习机制、宣传机制、管理机制、积分机制、转化机制五项机制保障项目的正常运营。此外，用智云堂作为线上学习平台，为班组长提供五大服务：捕捉基层管理痛点、外部讲师专业剖析、萃取方法针对改善、直播分享交互呈现、沉淀传播。
航海者班组长人才培养体系
领航者-高潜组长
项目以提高高潜组长的学习力、解决力、沟通力、领导力、创新力为主体，开启了多期训练营和工作坊。最终产出班组长管理工具书1份，年度精益改善项目量化收益51W。
远航者-在岗组长
项目以管理业务、管理团队和管理自我三方面为主，为在岗组长提供了相关课程，并以小组共创、实战训练、弱项提升等方式辅助，提升组长能力。最终项目产出训后改进报告95份，年度精益改善项目量化收益112W。
引航者-新晋组长
项目从角色转身、团队管理、沟通协作三方面出发，辅以导师辅导历练，理论和实践相结合。最终课程有用度达到94%，训后绩效提升10%。
启航者-储备组长
项目设置了三个关卡，分别是专业课理论学习、基于岗位任务的导师辅导带教、实战带线验收考核，通过后即可进入人才池中。最终项目后备组长储备率达到18.5%，其中培训后晋升管理岗11人。同时，以直播课形式的智云堂项目开展2期，赋能277位组长，课程有用度96.5%。
Desire-人才激活机制建设
项目组围绕素质模型进行晋升激活，从基本条件、鉴别条件、附加条件三方面加以考量，由评估中心进行鉴定，并通过晋升面试述职、理论考试进行判断，最终为优秀班组长进行激励，包括证书以及公司级报道宣传。
晋升激活
人才激活阶段成果
建立了能上能下的管理机制，第一，按工艺段优化月度绩效考核指标115个，绩效不达标者调离管理岗；第二，优化晋升流程，明确各级别晋升标准，考评不通过者不予晋升；第三，设置Award奖励，按季度和年度选拔优秀组长，及时认可和宣传。
敏捷设计
人才盘点环节
因市场收缩，生产订单进入一定阶段的下滑。因此在人才盘点实施过程中，结合业务需求，在盘点过程中敏捷设置量化排名机制，调整部分班组长至非管理岗，最终满足业务的临时需求。
人才培养环节首次将管理岗晋升与培训挂钩，建立了后备人才储备池，提前培养合格组长，待产能高峰期时，直接上岗带线，直接产生组织绩效，给予相关福利待遇，非高峰期，回归现有技术岗位，降本增效。
项目调整
项目周期
受生产淡旺季影响和订单波动，部分人才培养项目实施节点为配合各季度旺季生产，进行了10天左右的延后，保障业务端正常运行。
具体方案
项目中期，在人才培养环节，由于发现班组长离职率中，内外部新晋班组长所占比重较高，并对原因进行分析，基于管理者角色转型痛点和岗位认知痛点，增设了针对新晋班组长的“引航者”项目，帮助新晋组长融入和适应岗位。
实行区域
财年初，组织内部进行了架构调整与合并。学员涉及的部门、上级管理者均有所调整。因此培养环节中涉及上级关系参与的环节，均进行调整和同步，保障上级对班组长参训情况的认知。
项目改进
数字化平台建设
加强数字化平台建设，通过数字化工具和技术整合，建立一站式人才档案。
人才标准共识
能力模型与任务模型更好的结合，既推动能力提升，也推动岗位胜任。
人才评价关联
人才盘点的结果进一步细化，并作体系化分析和使用。
人才培养深入
培训项目设计能够既让组长个人能力提升的同时也能够更直接显性化地影响组织绩效。
人才激活突破
绩优组长给予更高平台发展，打造“没有天花板的舞台”。
04 项目挑战
学习动机
班组长岗位任务较重，压力较大，存在学习动机不强，参训积极性不足的问题，为学习效果和项目目标实现带来挑战。
应对举措：将培训考核验收结果与晋升发展挂钩，不同培养项目对应不同职级，项目验收合格，方可晋升，从而激发学习动机；推动上级关注，定期将学习情况和产出同步至学员上级，并拉动上级参与学员学习任务的指导和验收，并对优秀学员在部门进行报道宣传；设置项目游戏化学习规则，量化个人和学习小组学习表现，进行荣誉和物质激励。
资源有限
组织内班组长人数超过400人，培训资源无法直接覆盖所有班组长，对整体提升班组长能力带来挑战。
应对举措：推动培训产出向绩效支持工具方向侧重，将培训资源和技能工具化、案例化、线上化，制定班组长管理工具书，向整个群体复制、推广。
工学矛盾
生产制造聚焦质量、效率，班组长作为产线的直接管理者，存在白夜班，且脱产参与培训时间较少，对培养项目带来挑战。
应对举措：提前根据生产淡旺季，设置项目开展时间；通过调研安排适宜学员脱产培训的时间；通过部分理论课程线上化，推动学员在夜班时间进行学习和验收。
05 项目创新
了解业务需求
需求对象上，访谈和调研超过90%的业务Leader以及170位班组长；需求范围上，聚焦选育用留各环节的业务痛点。
项目评估
侧重向动作层、绩效层聚焦，通过解决实际问题，达成任务标准，提升胜任能力。设定班组长线体改善、储备组长带线合格率、储备及新晋组长绩效达成率、班组长训后改进报告、训后应用管理案例集等评估指标。
06 项目成功关键因素
明确人才标准
完成岗位建模、岗位任务说明书梳理和编制确认。关键因素：采用了专业的人才岗位建模技术；充分组织业务Leader与绩优组长参与。
开展人才评价完
成组长盘点和末位调整，识别绩优组长。关键因素：满足部门高层识别班组长情况的需求；建立了全面的人才盘点评估维度，并结合组织情况进行敏捷调整，有效组织推进。
实施人才培养
班组长线体改善收益、储备组长带线合格率，储备率、储备及新晋组长绩效达成率、班组长训后改进报告、训后应用管理案例集等。
关键因素：班组长素质模型和岗位任务的标准明确，培养有迹可循；学习项目设计工具的有效落地；将人才培养环节与人才晋升发展挂钩；拉动学员上级参与项目指导和评估；项目趣味化运营、精细化管理。
开展人才激活
晋升机制重塑并运营，流失率低于1.2%，投诉率0%。
关键因素：班组长素质模型和岗位任务的标准明确，人才评估有迹可循；建立完整的晋升和培养通道匹配员工发展需要；将管理硬性指标如投诉率纳入组长晋升考评否决条件。
作者：人力资源智享会
来源：人力资源智享会
