自1998第一家门店开业，银泰百货（简称“银泰”）的商业模式不断发展变革，经历了“连锁百货-转型购物中心-线上线下自营多渠道经营-数字化重构”业务模式的转型和升级，从传统百货迈向数字化时代对新零售的探索，银泰坚持以客户价值为导向，积极实行数字化转型，建立线上线下一体化的新零售模式，推行组织变革，不断完善发展员工激励机制，与此同时重视员工体验，打造细致入微的福利关爱和荣誉表彰体系，激励人才，保留人才，实现长久发展。
01 银泰业务战略概览
银泰以客户价值为导向，定义企业数智化升级路径，于2020年确定了三条战略曲线：
第1曲线 提升人货匹配效率，创造顾客价值，实现坪效翻倍。
第2曲线 线上线下一体化，打造全新零售服务模式，网络化、数智化全面升级。
第3曲线 将能力封装产品化向同行输出，实现行业渗透过半，彻底改变行业。
三条战略曲线明确定义了银泰未来业务的发展路线，即回归零售本质，用数字化重构人货场。为配合业务变革，银泰推动组织、人才、机制、文化多方面转型升级，制定“五好家庭”策略（好营运、好体系、好口碑、好品牌、好团队），目标是实现以数字化为中心的管理方式升级，大中台小前台、敏捷组织灵活作战的经营模式升级以及能力全面提升的人才升级。
“五好家庭”业务战术动作
02 从战略升级到组织升级
组织升级从根本上来说是为业务战略目标的达成而服务的，银泰根据三条战略曲线，梳理整合组织能力。对于第1曲线（招商+企划+营运），重点是通过生产关系的调节变革，实现生产力的提升，进而实现人效提升；对于第2曲线（线上业务），组建新团队，攻破新赛道，通过定向培养、团队能力提升，实现线上增量新突破；第3曲线（商业化及创新），数字化需要技术团队作为支撑，因此和第2曲线类似，也需要培养专门的技术团队。
向中台化管理转型
在推行组织变革前，银泰实行门店全职能管理，每家门店都有自己的运营、企划、招商、客服、工程和人财职能，门店的自主权相对较大。为向新零售转型，实现规模化发展，提升人效，银泰重新整合门店的职能，打造“大中台小前台”，将门店的大部分职能收至中台，门店仅保留运营和客服职能。职能上收最先在公司的人力资源和财务实行，后推广至整个组织，实现组织的中台化管理，中台由人力资源、财务、企业策划、商品中心、喵街、云店、产品技术中台构成。
03 开创三大激励赛道
如何让组织更加敏捷，调动团队的积极性？银泰认为关键在于激励机制的构建。银泰开创三大激励赛道，激发组织活力，赋予员工更大的创造性。
赛道一 业务超额分享
适用于业务一线部门。业务超额完成去年的业务成果，或新项目达成设定目标以外的超额部分会按照一定比例拿出来给一号位和核心团队进行分享。
成果：从中台化管理到门店经营责任制
门店容易追求短时利益，不思考长期价值。中台化管理也暴露出一些问题，如中台权力过大，导致门店畏手畏脚，主人翁意识下降。此外，中台能力的成长需要时间，且必须得到前端门店的市场化检验，因此激发门店的信息回流成为关键。在此背景下，实行超额分享的门店经营责任制应运而生，根据门店的经营状况可细分为：
四年任期制
激活稳步增长门店，挖掘更大利润空间。
承包责任制
激活亏损门店，缩短扭亏期，上岸后享受更多利益。
五年分红制
激活潜力门店突破，实现快速业务增长。
一年对赌制
利用极具吸引力的短期激励方式，促进亏损门店在短期内大幅度减亏。
门店经营责任制取得了明显的业绩成果。数据显示，采用经营责任制后，门店的整体达成率超90%，其中超过半数的门店超额完成累计经营目标，充分发挥店总的自主经营潜力。组织活力也有显著提升：对内，吸引了门店和中台优秀管理者竞聘，盘活集团人才储备池的同时加速人才更迭；对外吸纳了职业经理人的加入和竞聘。
赛道二 阿米巴分润
阿米巴分润采用虚拟计价的模式，将工作价值量化，每一项工作都会有虚拟计价，计价是通过衡量该项工作带来的业务成果得出的。团队通过独立经营、独立核算来正常运行。
成果：阿米巴经营激励模式
银泰采用阿米巴经营激励模式，闭环业务单元盈亏平衡后，员工可与公司分享利润收益，激发员工最大程度开源节流，自主创新并控制成本费用支出。在阿米巴模式下，组织活力进一步绽放，员工会因努力和勤奋得到短期激励，并且思考和改进能够使效率和产出最大化的工作方法，真正实现以人为本、全员参与管理。一些经营闭环中存在的问题也在该模式下得到优化，缩减了“可做可不做”这类没有强价值的工作，提升效率。
赛道三 类公司
在阿米巴分润的基础上，类公司模式诞生。银泰的每个部门都按照公司的模式运作，除了对每一项具体工作虚拟计价之外，还会计算团队整体的经营成本，根据经营情况发放奖金包。在类公司模式下，各部门共享项目经营收益，共担项目经营风险。
此外，银泰还设置了PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺）激励，鼓励团队向更高的目标发起挑战，由团队核心成员自主提报高于KPI的目标（不得低于120%的KPI，提报需经审批）。PBC激励包含业绩类和管理类两类，指标的选取围绕KPI主航道，标准是清晰、可量化、可考核。PBC的运用进一步激励员工主动思考如何在工作中为公司创造价值。
04 组织变革的同时：价值观托底
银泰践行“客户第一、关爱员工、创新变革”的经营理念，为员工提供温暖的关爱和坚实的福利保障，让员工更好地投入到工作中。银泰坚持做有价值有意义的事情，表现在以下三方面：
员工福利关爱
银泰提供覆盖员工在公司全职业周期的福利待遇和特色关爱，为员工打造温暖快乐的工作氛围，尽可能地让员工无后顾之忧地投入工作和生活。
爱心假期
在银泰，员工享受多种爱心假期，包括团建假、游学假、子女中高考陪产假、考试假、情绪假等等。
特色福利关爱
新员工会收到新人入职礼包；生日、年节专属礼盒；中医问诊及推拿按摩和心理健康讲座，关爱员工的身心健康；银天书院、亲子教育，体现亲子关爱；主题沙龙活动和趣味运动会，工作之余帮助员工放松身心。
关爱基金
关爱基金是公益性、互助性、临时性的救助资金，使用时遵循“救急解困”原则，员工因特殊原因造成经济负担过重，生活特别困难时，可申请关爱救助。
员工福利关爱图
荣誉表彰体系
为鼓励员工创新变革，培养以客为先和战功意识，银泰建立了全面的荣誉表彰体系，作为银泰企业文化和经营理念的主张，对组织有意义和对公司有战功的事和人会得到表彰激励。
人人公益3小时
银泰坚持践行公益事业，银天书院、关爱三公里、急救侠、手语课堂……银泰用爱心与志愿服务传递温度和价值，在过去两年中，稳定保持近80%的人人公益3小时覆盖率，银泰商业连续两年获得集团年度公益文化组织奖。
变与不变，对于不断发展的企业而言是一个恒定的主题。对银泰来说，不变的是“让天下没有难做的生意”，是“成为大数据驱动的消费解决方案提供商”之愿景，也是“正直、谦和、勤奋、进取”的价值观，更是“客户第一、关爱员工、创新变革”的经营理念。变化的是客户的需求，市场环境以及产品、技术的进步，这些变化也为银泰带来技术创新，效率提升和新的商业机会。银泰抓住“变化”，加速业务的升级和与之配套的组织转型。
银泰积极应对市场和业务改革，调整人才策略，建设成年轻化、高学历、高人效、扁平化的新零售数字化人才队伍，以企业文化和福利关爱保留和激励人才，以组织变革重塑人才能力，以激励机制的改善成功撬动人效的提升。
作者：陈春芳 | 组织治理业务总经理 | 银泰商业集团
来源：人力资源智享会
