“领导力100”高潜人才培养特训营，以系统化的人才培育、精准化的将才选拔，以及科学化的机制保障，为公司实现战略目标及高质量发展提供了坚实的人才支撑。
君乐宝乳业集团股份有限公司（以下简称“君乐宝”）自成立以来，始终坚守初心，致力于为消费者提供营养、健康、安全的乳制品。当前，面对乳业行业存量博弈的严峻挑战，君乐宝积极应对，制定了面向未来的发展战略目标，旨在实现销售额的跨越式增长。此外，公司还积极通过上下游整合及中小品牌并购，快速拓展市场份额，寻求新的增长点。
随着业务的迅速扩张，各岗位人才需求激增，管理人才储备不足，梯队建设面临严峻挑战，人才短缺问题日益凸显。为破解人才困局，君乐宝人才发展培养中心精心策划并推出了“领导力100”高潜人才培养特训营。该项目通过系统化的人才培育、精准化的将才选拔，以及科学化的机制保障，为公司实现战略目标及高质量发展提供了坚实的人才保障。
一、综合考量制定设计方案
为打造一支能打胜仗的高素质领导者队伍，驱动业务快速增长，“领导力100”项目的核心设计逻辑在于构建“选拔—培养—考核—识别”的一体化人才培养管理体系。
明确培养标准
在项目设计之初，设定清晰的培养目标和标准至关重要。我们采用了“马拉松”领导力模型作为核心框架，该模型涵盖高管级、总监级、部长级、经理级四个层级，并从脑力、心力、行动力和支撑力四大模块进行综合评估，尤其强调“敢想、敢干、坚持”的核心特质。
君乐宝马拉松领导力模型
此次训练营的学员均经过严格的前端人才盘点筛选，最终选拔出116名高潜力人才，包括36名高潜经理和80名高潜部长。我们认为，选拔合适的培养对象比后期的培养过程更为关键，必须确保入选者具备足够的成长潜力。此外，我们坚持“以终为始”的项目设计原则，确保学员在完成培养并达标后，能够获得明确的岗位任用机会，从而增强其参与培训的积极性和目标感。
三大关键挑战
项目设计过程中，我们也梳理出三个关键性挑战。
混合培养的有效性 在市场竞争异常激烈的情况下，中层管理者的工学矛盾一向较为突出，如何确保学习内容及方式的有效性是学员和企业共同关注的话题。基于目标能力本身的可习得性和重要程度，我们需要有机结合各类学习方式、运营机制，帮助学员完成学习闭环。
训战结合的匹配性 传统培训项目往往容易陷入课堂学习和行动学习的脱节，导致所学知识难以在实际工作场景中转化应用，从而也无法与评价形成有效关联。因此，如何实现课堂的“训”和行动学习的“战”的强关联，成为项目设计必须突破的瓶颈。
人才评价的信效度 评估学员成长及识别潜力人才是人才体系建设和衡量培训价值的核心环节，但实践中往往过于追求评价指标的全面性而忽视了有效性。因而，在培训过程中如何准确评价学员行为改变和能力提升，是我们需要重点解决的第三大挑战。
遵循7-2-1法则，制定培养方案
在设计培养方案时，我们以7-2-1学习法则为框架，针对既定培养目标和现存挑战，创新构建了“训、战、测、赛”四位一体的综合赋能体系
该体系将10%的培训资源聚焦于“训”环节，通过精准对标领导力模型，锁定关键能力缺口，采用内外部双赋能策略，培养业务多面手。70%的资源投入“战”的环节，通过行动学习、导师带教机制、个人发展计划（IDP）三者结合，强化实践行动落地。20%资源用于“测”和“赛”，旨在通过有效的竞争机制与测评，在实战环境中识别高潜人才，实现人才培养与人才选拔的有机统一。
二、三线并进驱动项目从落地到转化
在企业人才培养工作中，高层重视及参与是项目有效落地的关键因素。在项目开营仪式上，董事长发表开营致辞，为整个项目奠定了基调，起到了关键的引领作用。同时，我们精心设计了拜师仪式、出征仪式等一系列富有仪式感的环节，让学员深刻感受到来自高管对人才培养的重视与支持，增强学员项目的认同感和归属感。之后，项目进入正式实施阶段。我们从赋能、行动、选拔三条线出发跟进实施，有力推动了人才培养成果的落地转化。
赋能线：提升综合领导力
在以“训”赋能方面，该项目将培养接班人作为核心目标，旨在建立统一的管理语言，确保组织上下认知同频。培养内容包括了内部高管赋能、外部专业赋能和文化传承毅力挑战赛。
展开来讲，我们开展了五次内部高管赋能。集团高管为学员讲授君乐宝核心文化及产品成功之道，向学员传递企业发展信心。同时，课程也向学员诠释了“敢想、敢干、坚持”的企业特质，激发了学员对个人发展及企业发展的信心和憧憬。
外部专业赋能，依据马拉松领导力核心能力和各条线业务专业能力（如营销、品牌、供应链等），量身定制化培养内容。在此方面，我们共开展4节领导力课程、3节专业力课程，推动管理层从“野蛮增长”向“精细化经营”转型，以系统化能力建设提升组织战斗力。
除此之外，我们践行君乐宝特有的马拉松文化，开展了为期一天的君乐宝马拉松挑战——徒步西柏坡。这是一次对毅力和团队精神的锻炼，进一步激发学员为企业发展贡献力量的决心和信心。
行动线：落地业务结果
在行动线，通过深度对接公司战略目标，围绕真实业务痛点开展行动学习，在解决实际问题的过程中推动创新突破。这一环节还特别设置了导师带教机制，结合个人发展计划（IDP）、“述能”汇报，强化实践行动落地。
全周期行动学习 行动学习的核心是“以战代练”，即将所学内容用于解决当前岗位或经营单元面临的挑战性问题，实现与业务发展的深度融合。项目组与业务单元负责人联合梳理出三大类问题，作为行动学习小组的攻坚目标，并针对不同问题类型设计差异化落地路径。
其一，业务痛点类问题，我们会尽力匹配相应资源，通过项目实践，尽可能产出实际成果。其二，前瞻性战略课题，如未来2～3年的公司规划，虽暂不付诸实践，但行动学习小组需制定解决方案，为公司储备未来竞争力。其三，日常运营难题，如销售领域的弱势区域突破、新品推广等问题，我们会通过行动学习予以实践落地。
行动学习课题明细
导师制赋能跟进 业务导师制，可以确保人才培养与业务目标的同频共振。在培养周期内，每位导师需为1～3名学员量身定制IDP，涵盖能力短板分析与发展方向规划，并通过每月不少于1小时的深度面谈，跟踪学员实践应用与认知迭代，为学员成长发展提出建设性意见。
述能汇报展成效 在项目结业时，每名学员需进行“述能”汇报，以评估每位学员潜力被激发、能力成长和落地应用的情况。
汇报中，学员通过STAR案例进行举证，以具体业务场景为载体，通过情境描述、任务拆解、行动策略、结果呈现四步法，展示学以致用的成果及未来提升的方向。
选拔线：识别高潜，继任应用
为全面评估培养成效，项目组建立了科学的测评体系，通过入营与出营的对比测评直观展现学员成长轨迹。
部长前后测数据对比
测评设计基于冰山模型理论，既关注知识技能等“冰山以上”显性能力的提升，更重视价值观、自我认知、思维模式等“冰山以下”隐性特质的转变——前者可通过短期训练快速提升，后者则需要持续的文化浸润和长期培养。
同时，我们秉持“以终为始”的理念，在培养过程中开展全过程积分管理、持续追踪学员表现，通过行动学习方案、作业、考试、辅导等环节积累数据，选拔优秀将才予以任用。截至目前，项目成效显著：高潜部长班中，7人已晋升至总监岗位，还有5人即将完成晋升。高潜经理班中，4人晋升为部长，3人即将完成晋升。
本项目从业务需求出发，通过深度战略解码定制培养方案；运用7-2-1学习法则，将学习与工作紧密结合，实现有效赋能；注重结果应用，建立了人才培养与人才任用的闭环机制。未来，我们将持续优化培训体系，为公司战略目标的实现提供源源不断的人才支撑，助力公司目标达成。
作者：郭京哲
来源：《培训》杂志
