在组织培训项目时，运营期间你是否会遇到以下几个问题——
→ 建微信群/钉钉群后，暖场遇到尴尬，学员要么清一色的“工作式”回复“收到”，要么“死气沉沉”，空留培训组织人员尴尬，没有轻松活泼的社群氛围；
→ 收作业时，作业稀稀拉拉交不全，抄袭现象、应付现象严重，甚至会收到学员所在部门的投诉，说占用工作时间，产生工学矛盾；
→ 学习团队建设时，培训组织人员需花大量精力去破冰，甚至单独的素拓需要外请团建师，选举的团队长没有号召力和公信力，“学生式”课堂却让培训讲师成为了主角……
据此，有些培训人武断地得出结论“员工积极性不高是公司氛围长期影响的” “培训过程中有领导在，员工放不开也能理解” “微信群/钉钉群只是下达任务的，在课堂上氛围好一点就ok”……
这样的结论正确吗？
我们该如何破局呢？
01
“员工自学习委员会”是什么？
说起社群大家都不陌生。
在学习层面，一个优质的学习社群是做好培训的元认知能力，明确培训项目的本质和目标，确保培训瞄准靶子，不放空炮。在运营时，必须重视组织与团体发挥的专业学习动力，鼓励学员积极参与决策与内省，其目的是可以改变讲师独自教学的封闭状态。
那么，企业培训的学习社群就是微信群/钉钉群规范化运营，无所谓建立“员工自学习委员会”？其实不然。
我们先来聊聊什么是“员工自学习委员会”。
员工自学习委员会是企业培训的概念，借用学校学习社群的概念，为了达成培训目标，由学员自发组织的学习团体，用以加强企业、培训部门与学员在培训学习过程中的互动与合作。具有群体文化、管理、行动的规范，用来维持特定的学习关系。
简单来说，就是我们培训期间建的微信群/钉钉群只是员工学习社群的狭义概念，只是一种简单的组织形式、一个点。员工自学习委员会是学员形成的自我管理的学习社团，具有规范的和明显的组织形式。
02
“讲师团/导师团”在委员会中起什么作用？
培训部门通过讲师团/导师团主动组织培训，促使学员学习和迭代；“员工自学习委员会”则是根据学习体验自组织、自迭代和自学习。学员的学习体验主要包含两个需求，一是个人成长的需求、二是个人服务用户的需求，前者是人才发展项目，后者是销培一体化/质培一体化项目。
相信大家对讲师团/导师团的概念并不陌生，把公司的全/兼职讲师和导师聚集起来，形成的社团便是讲师团/导师团。
借此延伸说明讲师和导师、规培和销培一体化/质培一体化的辩证关系。讲师和导师是基于培训场景的不同进行的身份划分。
讲师≠导师
讲师传授规范化、结构化、制式的课程。导师传授实训、实操、师徒制模拟课程。平战结合和训战结合中，注重提升员工技能和素质，在人才发展的项目（人才补给链和人才转化链）中占比大。战时（大的营销节点/服务节点）训练依托导师传授实训课程，注重实现员工技能与指标的转化，在销培一体化/质培一体化的项目中占比大。两者互为补充，互为转化。
在培训组织中，如果把培训项目比喻成“培训产品”，培训组织部门是营销商，公司或培训服务部门是客户，那么培训产品的用户便是学员。
讲师和导师可以理解成产品的研发部门。虽然他们不一定开发课程，但在传授课程的过程中，他们都起到课程与培训项目的融合作用，这是二次开发的维度。
“员工自学习委员会”和“讲师团/导师团”具有对立统一的关系，分别是服务与被服务关系，研发与反向研发的关系。
→ 服务与被服务关系
讲师团/导师团是培训产品的研发团体，学员自学习委员会是培训产品的体验群体。它们是培训产品服务与被服务的关系，是培训产品使用的两个源头，决定培训产品的质量。
→ 研发与反向研发的关系
讲师团/导师团依据企业的用户需求和员工需求研发培训项目，前者是销培一体化/质培一体化，后者是人才发展项目，包括人才补给链和人才交付链，人才补给链是新入员工、储备梯队项目，人才交付链是在岗技能项目。在传授过程中学员会反馈学习的体验，为讲师/导师的课程迭代提供需求驱动。
讲师团/导师团能发挥的作用
在这种对立统一的关系下，讲师团/导师团如何在员工自学习委员会中发挥作用？
→ 提供教学和实训的指导
他们可以依据员工的自学习项目提供师资支持，提升自学习项目的规范化和标准化，促进自学习项目于业务实践融合与落地。并与其他培训项目进行生态融合，形成培训生态项目链。
→ 评审自学习项目
讲师团/导师团为员工自学习委员会的自学习项目进行评审。他们依据员工的自学习项目的立项申报进行会审，把控员工的自学习方向，确保员工的自学习跟着企业的培训规划和目标走。
03
如何建立“员工自学习委员会”？
依据员工自学习委员会的概念要素：规范的群体文化、管理、行动。从与讲师团/导师团的对立统一关系来看，建立员工自学习委员会需要两步。
第一步，明确员工自学习委员会的构成要素
明确员工自学习委员会的构成要素塑造群体文化，团结员工营造新型学习型组织氛围。
社群名称：带有明显的企业特点，一般体验企业文化、企业战略等主流意识特点。
社群标识：如名称类似设计符合社群名称的标识，形成社群文化的标识意识符号化。
社群口号：可以理解成和讲师团/导师团类似的社群slogan，用来形成团队的意识统一。
社群福利：根据企业员工关怀的实际现状发放带有社群名称、口号和标识的周边文化纪念品。
社群宣传：如同讲师/导师过教师节一样，企业可依据创业日选择每年的特定日期设置员工的学习节。
规范群体管理，授权员工自组织管理社群，真正实现自驱动。主要由委员、联络、分级、纪律构成。社群的委员主要确保社群运营的监督，社群的联络用以学委之间的通讯，社群的分级主社群为“员工自学习委员会”群，二级分群可为单个培训项目的专项培训社群，群内可拉入学员。社群的纪律特别注意的是纪律的制定由学委自发研讨，群策群议。
赋能群体行动，促使社群的价值实现，提高社群对培训建设的参与度。主要由社群的权利力、社群的义务、社群项目、社群的公益构成。可以充分运用社群的权力，按照员工在企业人才发展和业务工作中的需求自我设立自学习培训项目。社群的义务则主要体现被邀请者的体验感和存在感。社群项目提高培训项目的产品化特点。社群的公益主要是鼓励学委进行团队建设。
第二步，制定员工自学习委员会的运营节奏
第一，推动社群建立。可从现有培训项目的学委中组成，也可重新招募。招募的渠道和规格要放到企业一级层面，如同成立讲师团/导师团一样让员工感受到企业的重视；成立大会亦是如此。
第二，指导社群运营。建立后可能存在管理员和学委感到无所下手的现象，此时培训部门应组织一场专项的社群运营培训，来提高学委的管理水平。
第三，赋能社群评价。随着培训项目和自学习项目的增加，应完善对二级学习社群的评价标准和周期，评价人由企业领导、学委和培训部门组成，规范培训社群的质量运营。
以零售终端的销售为例
经市场调研发现用户不能对高端产品的价值进行深入体验，转介绍率低。传统培训的做法是培训师加大对销售的产品培训，销售阶段由销售人员加大推销产品特性，产品说明书增加产品特性使用说明。
员工自学习委员会运营步骤案例步骤如下：
step1：以单个门店为单元格，确立学习小组。
step2：选举学习委员，并自组织学习计划和纪律。
step3：根据门店的市场现状和用户画像，制定自学习培训计划，一般为日会的过堂对练或产品知识学习。
step4：培训师评审门店的自学习计划。
step5：培训师记录培训档案和学分。
step6：编制案例集与展开销售知识大赛。
场景化培训管理是关于知识解决方案的系统理论，聚焦员工赋能和用户增值两方面，将员工场景学习需求和用户场景体验需求作为培训开发的双导向，形成了“向用户学习”。场景化培训为培训理论的发展开辟了全新视角。
来源：培训杂志
作者：李政
