怎样快速且有效培养新人？

⊙ 三位导师：技能导师+职业导师+直线主管

⊙ 项目落地：IDP+职业培训+跨部门学习+学以致用+沉淀复盘

⊙ 项目思考：业、传、活、渔、多

01

项目背景

为打造“万物互联、人机交互、天地一体”的新一代信息基础设施，中国电信提出了转型升级新战略（战略转型3.0）。四川公司为体系化解决企业发展难题，提出了“以员工成长推动企业发展”的人才兴企治企理念，有计划、成体系地建设人才队伍，全面启动了人才兴企工程。

按照集团和省公司前述转型方向，为推进技术专业条线集约化管理效能和服务提升，我所在的四川公司应急通信技术专业条线连续进行了多次机构改革。

按照集约化改革转型要求，团队人员整体减少了67%，成本节约了67%，但通信抢险生产任务要求不降反增30%。更严峻的问题是，转型后从业人员平均年龄47岁，技能结构老化，几年未进过新人……

因此，一系列的艰难挑战，摆在了团队管理层面前。

■ 组织发展 

如何在精简高效的基础上以最有效的应急抢险支撑方式应对四川及西南地区地质结构复杂、自然灾害多发的广域保障，达到集团内外部对应急通信保障能力的刚性要求？

■ 战略方向 

在大视频、大数据、5G新技术、新业务规模化实现的当前，现有团队如何能支持集团和省公司转型战略？

■ 队伍现状 

“老大难”队伍转型的问题是当前国企长期性难题，如何在人员少、年龄大、转型困难的“老大难”局面下优化队伍结构？

每年引进的新人资源来之不易，怎样快速且有效培养他们是摆在培训人案头的难题。

02

设计思路

“低维世界的问题要放在高维世界中来解决”，立足当下、放眼长远，要解决“老、大、难”的传统部门结构难题，我将工作重心放在了争取新人和培育新人这个关键突破口，我们希望以此带动现有团队成员整体的活力和动力提升，从量和质两个层面协同优化结构。

可是问题又来了，新人是招进来了，但传统的新人培养周期长（三年培养成熟）、起效慢，团队上述矛盾突出且亟待解决。同时，其他专业条线近年来招聘的新员工离职率高企不下，如何快速、有效地把新人培养出来独当一面且能持续为组织贡献能量？

结合公司的人才培养机制，我细化了“技能+职业+主管”三个职业引路人的培养框架，为新员工建立定制化、整合化、系统性的培养关怀计划，做到强根、树人、铸魂。

■ 技能导师 

针对岗位基本技术和技术要求，技能师傅与新员工同工作、同学习、同任务，在每一次抢险、支撑、重保任务中现场体验和感受师傅认真负责、敬业奉献的通信铁军精神，强化锻造和磨练意志。

■ 职业导师 

针对职业化能力要求及岗位纵横向通用能力需要，为其量身订制针对性、集约化和系统性的职业化辅导包（学习计划），全面快速多维度提升其职业化能力。

■ 直线主管 

直线经理侧重与新人的沟通、引导，做长期性、思想性的心态建设和人文关怀。

以下我将作为“职业导师”，和大家分享我与新员工金明的师带徒计划。在一对一的技术技能培养、直接主管一对一心态沟通关怀的基础上，我侧重在职业化技能培养上，聚焦金明的综合素养及适岗能力要求方面，对金明的岗位职业化能力实施针对性培养。

职业化能力师带徒计划

03

项目实施

金明完成了半年的技术技能培养后，基本掌握了岗位的基本技术要求，做好了更快、更高成长的准备。

前期准备：做好职业生涯规划

在正式启动职业化能力培训前，凭借多年人才发展的经验，我首先要解决金明为什么而学的问题。于是，我与金明进行了第一次职业生涯发展沟通辅导，为其建立了初步的职业发展规划，帮助金明建立了技术人员也需要懂管理的认知，鼓励他利用好的管理工具方法，提升技术操作效率和水平。

带教期间：职业化专项培训

在前期准备工作完成后，我开始按周、按模块对其实施职业化辅导包（学习计划）专项培训。

⊙ 常规学习

学习内容包括：本岗位说明书、工作职责、激励模型；公司内部横向主要支撑服务对象、工作标准、规范和要求；公司通用管理主要机构职责、制度规范及要求(战略、财务、人力、审计、采购、培训等）；公文、信息、邮件写作规范与礼仪，项目管理核心技能、时间管理、沟通管理、基本演讲与呈现技巧等，多维度快速全面提升其职业能力。

在每周培训前，我为其准备了与各周主题相关的公司内外部管理制度和要求，文件制度是各项管理的规范、流程和标准。金明通过对各主题相关文件制的学习，快速了解和掌握了有关通用管理能力的全视角框架。

于此同时，我还会给他推荐实用有效的主题书籍、中国电信网上大学相关主题类经典在线课程让他提前学习，并要求他用思维导图的方式写读书报告。每周主题培训结束后，还要通过社群、邮件或面对面方式与金明一对一讨论和答疑解惑。

⊙ 跨部门学习

一切仿佛都在按进度计划顺利进行着，可是，在实施职业化能力培养周计划的过程中，问题出现了：由于所在专业工作性质和局限，学习过程中我们发现，尽管学习了各类公司概况类知识，但金明对大网的接触和认知仍显不足。

为了帮助他更直观地理解通信业务、技术全程全网的运营框架，我们为其接洽了跨部门到相近专业条线（无线专业）进行为期两个月的跨专业交流，为其接洽了分公司一张分支局现场随岗直接体验一线前端销售场景的机会，帮助金明建立更宽的专业认知，深入到优秀专业条线优秀岗位，开展随岗学习。

金明一线销售随岗学习日志（节选）

跨专业和一线的交流随岗更深入地帮助金明进一步建立了大网运营的整体框架，也体会了同理心、跨部门沟通等职业化能力。

⊙ 学以致用

职业化能力培养周计划实施进入尾声阶段，我们回顾和检视了计划实施以来可能存在的问题和薄弱环节，新的问题又发现了：

新人在系统性接受通用职业能力培训过程中，课堂性、理论性的学习不太能触动新人更深的感知和体验，学习到的东西大多只能停留在脑中，如何运用，中间仿佛还隔着什么。

知行合一、学用结合，我们开始有意识的安排金明参加与学习主题相关、工作场景中的真实事件来操盘和练习，在工作实践中长期辅导新人成长。

比如，项目管理周培训主题结束后，我们大胆尝试赋予新人挑战性任务，由他独立带队承担 “5.12”十周年抢险救援消防装备大展和“数字四川创新发展大会暨第五届智能四川生活与IPTV节”电信日展。

这是我们首次参展，没有经验可以借鉴。我辅导金明运用项目管理的思维和核心方法，全流程实践操盘此项工作。

计划：从PDCA循环四个阶段来步步推进，制订项目计划、明确项目工作范围并细化需求。

启动：分解工作包并按工作包组建项目团队、明确分工和责任，加强对项目成员的鼓励和反馈。

执行：职业化沟通和跨部门协调：用同理心沟通的方式做跨部门沟通，站在他人角度考虑问题，自己主动做，多承担责任多做。

反馈：全过程及时发现、收集并反馈当下状况，让相关各方及时了解项目进展及可能需要的支持。

总结：项目结束后及时总结反思项目全过程存在的问题、经验与解决思路，及时鼓励和肯定项目参与人员贡献。

固化：项目结束后提炼升华，标准化并固化建立专业参展规范，为今后任何人再次开展此项工作提供工作模板，积淀组织能力。

带教尾声：全面复盘，提炼流程&模版

在导师的辅导下，金明利用所学知识完整、清晰地总结了两次展会具体情况，运用项目管理十大知识领域关键技能、工具和方法对项目进行复盘。

通过项目成果文本化的过程，我辅导金明再次对项目管理全过程知识领域进行了巩固，同时总结提炼形成了今后我省应急通信参展的标准化流程和模板，为后续专业工作积淀组织关键技能加强了企业核心技术的传承和积淀。

总体而言——

⊙ 在计划阶段，通过实践帮助金明体验到了计划、工作分解和分工的重要；

⊙ 在项目人力资源管理方面，通过实践帮助金明体验到了发动群众的力量、及时肯定鼓励和激励的重要；

⊙ 在项目收尾阶段，通过实践帮助金明体会到了流程固化和成果化的重要。

通过此次培训，我建立并优化了十个主题的新人职业化培养辅导包，全方位锻造新人职业化能力，加速新员工成长，帮助新员工快速适应岗位、融入企业，促进教学相长、互帮互学。

与此同时，“学习+讲授+辅导+项目实践”的线上线下混合式学习方式，多管齐下，知行合一、学为所用，在具体工作实践中辅导新人成长和历练，尤其重视落地运用，在实战中见真功。

04

写在最后

在当前转型3.0战略和5G、大数据、高清影视等转型业务实质性推进的关键时期，有三个深度思考需要特别关注：

如何聚焦业务和战略转型打开组织边界并持续赋能，推动团队在战略、组织和环境三者的相互匹配，使组织成员快速拥有持续地创造力？

如何打破传统业务技术团队整体年龄结构大、文化结构低、流动性低、转型难度大等现实困境，针对性、有策略地面向未来、面向发展建设队伍？

如何充分吸引有经验的资深导师深入业务技术条线实践顾问式组织效能与队伍建设，从赋能的角度培养竞争优势开展工作？

按照业务领先模型，在战略和业务明确的情况下，真正推动组织从战略到战略执行的关键是队伍如何支持战略在各条专业条线实质性落地，这也是从真正意义上实现以员工成长推动企业发展这一治企理念的终极解决方案。

导师制作为前线赋能非常重要的人才培养方式，担负着企业隐性知识传递的核心使命。如何帮助组织与员工具备持续的创造力，驾驭未来发展的不确定性？如何在机制、模式、运营和激励上吸引并推动组织内部“能师”更加顺畅高效地传承并培养“高徒”，对组织的影响深远，也将有一条很长的路去走。

■ 项目思考

通过深入业务技术条线导师制的推动和实践，我有“业、传、活、渔、多” 的五字反思。

来源：培训杂志

作者：黄文燕    中国电信四川公司