创始人的认知边界，就是一个公司真正的边界。-程维

为什么这么说，我用一个灯塔模型来论证下。《思考，快与慢》一书中，作者卡尼曼认为，我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况作出反应。但系统1也很容易上当，它固守“眼见即为事实”的原则，任由损失厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们作出错误的选择。有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并作出决定，它比较慢，不容易出错，但它很懒惰，经常走捷径，直接采纳系统1的直觉型判断结果。 

同样，在一个组织里也有两套系统，感性系统和理性系统。在已经出现过的众多问题的解决中，组织会沉淀下决策方法、流程、制度，这逐渐成为企业的理性系统。而在VUCA时代，新问题会层出不穷，尤其是对于创新型企业更是这样，企业里的两套系统就会同时并存。比如，当市场出现新机会时，我们要不要主动出击，占领新市场，还是坐观其变防守为主。不同的部门、不同的利益相关者会有不同的想法，往往那些未经深入思考的想法或建议就是系统1，他们依靠经验和自己的好恶情感做出决策；那谁要扮演系统2的角色呢？如果作为创始人和最终的决策者，不能保持理性，缺乏系统化的理性思维训练，也用系统1来决策，或者是和其他管理者同样的思维水平，那这个组织就很难有大的突破，不可能保持战略领先。

我们用灯塔模型表示，众多个S（System）1就表示存在于组织内的众多个系统1的想法、建议、观点，而上面的灯塔就是S2，在面临重大决策时，需要这个S2来照耀全员，统一思想，让一个组织保持理性思维。而这个S2往往就是来自于创始人。在一个团队里会来自于团队负责人。

打造组织的灯塔模型

但我们不能一直寄希望于个体的理性，个体也有认知遮蔽的时候（张一鸣）。所以逐步要将理性思维系统转化为组织的文化和基因，这就是使命愿景价值观的作用。我们不能寄希望于所有的问题都由创始人决策，公司规模相对较小时还可以维系，但随着组织的不断壮大，就必须有一套可以传承的相对不走样的理性系统。在不同的事业部、不同的部门保持相对理性的思维系统。

据说，当年支付宝推出电费、水费、燃气费支付业务时，因为涉及到多家企事业单位，而且都是小单子，所以对结算系统、销售体系、财务体系等都提出了较大挑战。很多部门基于原有业务模式的思考，提出了存在的问题，并不十分支持这一业务。当时支付宝的负责人是彭蕾，她问大家阿里巴巴的价值观是什么，大家首先想到的第一条是客户第一（原有的阿里巴巴的六脉神剑的第一条）。这时候大家基于客户第一的原则，就开始想这个业务是否是客户需要的，如果是客户需要的我们如何克服困难实现客户良好体验。而不是停留在原有的S1之下止步不前。 、

再比如字节跳动的使命就是“信息创造价值”，并推出了字节范儿，就是他们的价值观，我们看到3月份，他们这个价值又加了一条“多元兼容”，所以你可以看到这就是一个组织认知升级的过程。为了避免管理者的认知遮蔽，他们力求打造涌现型组织。

张一鸣自己就是一个理性的算法思维的代表，今年组织架构调整后，他会将更多精力放在全球化上，所以给自己的职务是全球CEO。从灯塔思维模型来看，如果张一鸣代表上面的灯塔，也就是他这个灯又往上成长了，所照耀到的面积更大，认知的边界扩大了，整个组织的理性思维能力要成长了。 

我们再谈说一下快手，你首先要知道快手和抖音的目标用户群是不一样的，在快手上三四线城市甚至以下的我们常说的下沉市场的用户占70%以上，而抖音则恰好相反。这与他们底层的价值观不一样，抖音是：记录美好生活，快手是：在快手，看见每一种生活。所以快手遵循的规则是流量普惠，每个人都可以被看到。上个月，我在混沌大学app上主持过混沌大学与快手的对话，讨论的话题是在线教育。当时参与嘉宾是快手的副总裁岳富涛，他说快手的在线教育业务是被用户推着走的，而不是快手自我规划的业务。在线教育板块的用户也是以普通大众为主，上面的老师有教人吹唢呐的、有教农民工学数学的、有教人做面点的……你可以看到，这个业务的发展也是基于“普惠”的价值观。

刻意练习理性思维

很多人以为使命愿景价值观等是虚的，是挂在墙上的口号，但基于灯塔模型的思考，你要认识到只有让明灯发光发热，照耀到企业的日常运营中去，其才会发挥作用。所以理性思维是需要刻意练习的，逐步让理性的方法变为企业的日常运营系统，这时候就成为了被赋能的S1，在决策时就会高效。如何才能刻意练习呢？首先作为团队管理者要学会升维思考，指挥方向，而非停留在日常细节中。人的意识空间是有限的，如果管理者过多将精力放在细节中，那就很难跳出框架升维思考。

比如，如果有员工来向你汇报工作：

“领导，如果推行这个制度，恐怕会给咱们部门带来一些麻烦，尤其是我统计起来比较繁琐，然后还要解决各部门的工作量不平等问题，处理起来容易引起其他部门对我们的不满，所以建议暂且不推行这个制度了。”

面临这样的下属，你会如何应对？如果你马上思考怎么解决他的统计繁琐问题，思考到底要不要取消这项措施，那你就被降维（不是降维攻击的降维，这里指思维的高度被降低）了，就是你的思维被带到了一个较低层面。在这个案例中，领导首先要想到的是推行该制度是为了解决什么问题，对于公司和部门的整体有什么帮助，如果有帮助就要推行，至于如何推行，推行中的困难是需要大家想办法解决，而对于个别员工在这项工作中的困难，那甚至需要他自己想办法克服，而不是因为有一点困难就放弃。

这样的例子很多，领导被员工思考问题的角度给带偏，带入到非常细节的问题中去。不是说领导不考虑细节问题，而是领导思考问题的出发点应该是在全局出发，从系统高度思考问题，而不要将更多精力放在细节上。所以，常常思考“为什么”“是什么”，而不是上来就思考“怎么做”。

作为一个团队的管理者要经常站到更高的企业高度思考问题：

“基于企业的使命愿景价值观，我们需要做什么？”

“这么做公司发展会带来什么价值？”

“我们团队应该秉持的理念是什么？”

爱因斯坦有句话:“你无法在问题产生的层面解决问题”，所以任何人都要学会升维思考。赋予一项工作更高的意义和价值。

不断实现认知进化

当我们擅长于某项能力时，就会被这项能力束缚。就像是你拿着锤子到处找钉子。

需要提醒的是，不要迷信于一套理性思维模式，当我们固化于某套自认为成熟的体系时，可能离这套体系失效就越来越近了。毕竟时代变化的速度越来越快，要求我们的认知不断进化。所以，灯塔上灯要不断变高或者变亮，或者变化运作原理。比如在马云退休时，重新更新了阿里巴巴的使命愿景价值观，打造了新的“六脉神剑”。

再比如前面提到的字节跳动也在3月份更新了字节范儿，增加了“多元兼容”。

所以，变和不变是辩证关系。认知进化的速度要跟得上环境变化和组织发展的速度，要定期审视和复盘，提升理性思维水平。

来源：组织学习与进化

来源：张立志