2021年8月18日，华润啤酒（控股）有限公司（港交所股份代号：00291）发布截至2021年6月30日止未经审核之中期业绩。华润啤酒于2021年上半年的综合营业额为人民币196.34亿元，按年上升12.8%。华润啤酒于2021年上半年的未计利息及税项前盈利及本公司股东应占溢利，分别按年增长111.9%及106.4%至人民币59.13亿元及人民币42.91亿元。
信息来源于：雪花官网《华润啤酒公布2021年中期业绩 净利润大幅增长106.4%》（点击即可查看新闻）
啤酒，在大众心里一度是地摊、大排档、小餐馆的标配。然而，随着啤酒市场竞争的日益加剧，以及新兴消费群体的崛起，越来越多啤酒企业开始将目光集中到中高端市场。
华润雪花啤酒又是如何在中高端市场站稳脚跟的？
深谙“取势、明道、优术”之道的华润雪花啤酒，自2017年应运开启了自己的转型升级之路，确立华润雪花新时代“3+3+3”战略，剑指高端。
■ “3+3+3”战略
2017～2019年，有质量增长，转型升级，创新发展。
2020～2022年，决战高端，质量发展。
2023～2025年，高端制胜，卓越发展。
最终实现品牌、市值、利润、员工收入等四个一流，推动企业不断高质量发展。
据华润雪花啤酒（中国）有限公司人力资源副总监、雪花啤酒学院执行院长焦聪聪介绍，基于华润雪花2020～2022“决战高端，质量发展”公司战略和“人才发展，变革创新”人力资源策略，华润雪花啤酒学院（刚更名为“华润雪花学习与创新中心”，以下暂简称为“学院”）逐步形成了聚焦人才梯队建设、共推组织学习的体系。过程中，学院坚持实战、实用的案例式教学，始终以“从业务中来，到业务中去”为学习理念。
华润雪花啤酒学院体系建设
01
训战结合
重点人才重点培养
学院的人才培养项目分为人才发展、业务赋能两大类。结合“训战结合”方法论和“业培联动”机制，学院开展了一系列特色培养项目，打造出一批批重点人才，有效推动了业务发展。
“训战结合”方法论
■ “业培联动”机制
⊙ 项目前
学院协同业务中心/部门成立联合项目小组，由业务中心及职能部门总监担任项目专家组成员，共同开展方案设计与工作坊研讨会。
项目小组共同挖掘最佳实践，整合优化内部资源开展最佳实践培训师赋能，实现“外部技术专家+内部业务专家+学院运营管理”（1+1+1>3的模式）有机联动，高效实现最佳实践案例与组织经验萃取输出。
⊙ 项目中
业务部门总经理担任班主任，“培讲、培答、培释惑”；学院设计开展项目标准化管理与班级积分管理；共同开展案例教学分享与催化引导工作坊，快速输出管理指引与方法、业务管理规划制度、组织能力提升计划等，促进成果输出。
⊙ 项目后
雪花啤酒学院与总部相关业务中心/部门共同将培训成果梳理下发，各单位学员开展行动实践并复盘回顾，通过“温故知新”等活动更好地实现个人能力提升与业务发展。
搭建人才梯队
从新员工到高管的人才梯队培养项目，重在提升基层战斗力、中层胜任力、高层领导力，以满足组织战略落地和人才储备需求。
⊙ 管培生培养计划
管培生培养计划被学院形象比喻为“Wifi模型”。每个管培生在公司的成长要经历“三化”， 如一个点的信号逐渐由弱到强——
职业化，适应从学校到职场的角色变化，从院校人向职业人转变；
企业化，理解认同华润雪花的文化与精神，从职业人向雪花人转变；
专业化，胜任所处的生产、营销或职能岗位，向华润雪花专业人不断精进。
为了实现这一目标，学院系统规划了“1113123”管培生成长路径，在管培生入职第1天、第1周、第1个月、前3个月、第1年、第2年、第3年这些关键节点，有针对性地提供能力培养与人文关怀，前3个月尤为注重组织氛围、直属上级的影响。
⊙ 年轻经理人培养项目
年轻经理人培养项目则以团队学习小组形式开展。培训基于领导力发展模型，聚焦组织战略难点任务，以能力差距为牵引，以解决问题为目标，结合人才测评、知识导入、领导力技能训练、行动学习、导师辅导等发展手段，通过包括国际化思维在内的系列培训课程与混合式项目运营，稳步提升个人能力与组织能力。
在业务突破中赋能
业务赋能项目主要以解决业务问题、支持业务绩效为目标，在任务分析与问题解决过程中同步提升员工能力。结合制高点掌控、洼地市场突破、决战高端等业务发展重点，学院提出了“3322（三级一把手、三个驱动轮、两个助推器、两支队伍）”人才队伍建设思路。
“3322”人才队伍建设
以“三级一把手”项目为例——
三级一把手即区域公司总、营销中心总、销售大区总，相当于各级战区的一线指战员。
针对这一群体受惯性思维影响大、对高端市场认知不足、集体学习交流少等问题，项目目标瞄准共创营销发展新理念、识别业务的新关痛、萃取组织经验、构建一把手能力素质模型，据此选定案例教学与研讨、组织经验萃取、行动学习、复盘等培训方法。
按照“明大势、谋大局、带团队、抓执行、有文化、有业绩”六大主题，项目每年开展6期，每期3天2晚。业培联动实现了这一群体的思想与行为转变，带动各级管理焕然一新。
在“3322”大框架之下，学院从业务视角出发，不断拓展着打通高端餐饮与高端夜场的“两个风火轮”项目、决胜渠道营销最后一公里的“混天绫”渠道营销项目、提升经销商能力的“火尖枪”大客户赋能项目等。
如学院为提升华润雪花啤酒在高端餐饮与高端夜场的市场份额、产品结构，针对这两类中层管理人员开展了“两个风火轮”项目，定位于培养高端决战人才、总结高端拓展经验、建设高端销售能力，通过案例教学，与业务部门一起探讨如何打造形象街、美食街等。
此外，学院还会组织产品创新坊与品牌训练营，建立总部与区域公司、跨部门、供应商、内外部专家交叉互动、有效沟通的平台，持续提升产品研发创新和品牌推广能力，支持“一个好产品、一个好品牌、一支好啤酒”的理念落地。
02
专业运营
夯实培训根基
打铁还需自身硬。学院在很大程度上做的是教育工作，而教育是技术性很强、素质要求很高的工作，因此，课程与教学方面的理论研究、运营团队的专业化建设必不可少。
这就要提到学院的前、中、后台组织设计——前台指培训交付、学院运营，中台指培训管理，后台包括学习设计、学习技术。
学院采取T型运营机制，“横向”由前、中、后台岗位人员协同运作每个培训项目，“纵向”鼓励团队成员在细分专业领域追求高精尖、专业化。如今，学院可以承担起公司战略共创会、战略反思会的设计，对于如何站在业务视角培养人才、构建运营体系自然游刃有余。
雪花啤酒学院团队在专业力构建方面的演变历程
懂培训，也要懂业务
为了传播行业前沿学习技术，创造公司内外部及华润体系内学习技术交流的平台，学院重磅打造了“学习技术节”。
每年，学院会开展华润雪花学习项目设计大赛、年度学习技术奖颁奖、学院精品项目设计展，通过竞赛形式、规则引导，激发大家设计学习项目的热情，更一次次明晰着课程的业务导向；举办培训管理与运营实践论坛、学习技术专业论坛，邀请外部技术专家与内部技术专家同台论道，拓展团队的视野格局；发布内部学习技术指引，及时沉淀前沿学习技术，将其转化为团队的实践工具。
此外，学院规定所有成员每年至少参加1次外部专业力课程学习、1次行业论坛交流，取得1项专业领域认证，对标国际、国内行业发展趋势与能力要求，提升整体的专业水平。
“不熟悉业务逻辑，没有敏锐的业务洞察，培训就是无源之水、无本之木。”焦聪聪特别强调。在精进学习技术、开展现有的决战高端系列项目以外，团队还需每年到业务一线参与5天以上的业务实践，深入生产工厂学习实践，走访市场终端和经销商，在真实场景中深化对业务的理解。这保证了学院可以从业务部门的真实需求设计与运营培训项目。
全方位升级培训流程
如果说需求分析、课程开发、运营管理是培训的基本“招式”，在培训与业务领域的专业深耕则打通了学院的“任督二脉”，让学院能够立足组织战略升级培训流程，将培训项目做出咨询项目的水准。
⊙ 打通培训价值证据链
学院按照自上而下设计、自下而上实施形成的培训价值证据链，从根源上解决了培训由知到行的鸿沟问题。
培训价值证据链（源自柯氏四级评估）
比如“三级一把手”项目，学院首先判断啤酒高端化过程中面临的挑战，围绕这些业务痛点分析效果层的业务结果及评价标准；接下来倒推行为层的转变要求，需输出哪些经验、方法、案例，以及如何评价；再向下看学员需掌握的知识；进而设计培训内容与流程。
在培训需求分析的通用模型基础上，学院运用问卷、一对一访谈、焦点小组访谈等方式抓取数据，并结合混合式项目设计画布，形成了《年度培训规划操作指引》。指引分为4大步骤、8个关键动作、8大类表单工具、107份问卷，实现了分序列、分专业、分层级的需求分析。培训效果评估同样有操作指引，共计4大关键动作、15类工具表单，并结合公司内部实践情况推荐了各级评估的高频使用方法/工具。
⊙ 双线课程开发
学院内部的大部分课程是案例形式，课程开发路径也非常清晰。
其一，基于学习地图开发课程。按照“典型任务—最佳实践—胜任标准—绩效模型—知识萃取—学习路径”进行设计。当然，学院也在实践过程中制定了专业的《课程管理与开发操作指引》，以提升课程开发效率与规范性。
其二，基于敏捷实用的体系化的微课开发。如结合公司的管培生招培计划与新员工“三化”培养思路，实施新员工培训线上课程体系搭建及开发项目，推出广受欢迎的“雪花啤酒业务发展之道”“雪娃讲文化”系列微课。
⊙ 构建数字化平台
为提高培训的运营管理效率，学院开发了在线学习平台，并打通了OA、财务等多平台、多系统。线上形成了学习项目申报、设计、运营的标准机制，线下配套培训组织实施SOP手册，能够做到项目运营100%交互实施。
学院将在线课程分为公共必修课、公共选修课、专业必修课、专业选修课，实行积分管理。有用有趣的课程内容，加上职级考试、积分管理要求，从推、拉、促三个方面保证了员工能够利用碎片化时间学习体系化知识。
⊙ 双导师陪伴成长
配合项目式培训与日常学习，学院对于有需求的员工尤其是“三新”（新入职、新职级、新岗位）人员，还会就近分配双导师定向辅导。其中，业务导师指导业务能力提升，人力导师关注思想、党性与修为。
导师和学员采取双向选择、双向评价方式，以兼顾员工所处阶段及双方性格。在《导师手册》规范基本流程的前提下，师带徒将标准化、个性化有机统一起来，帮助员工更好地成长。
“培训不是万能的，我们要做的是认清企业目标与现状之间的差距，抽丝剥茧厘清管理问题、文化问题以及人的问题，然后在人的问题中定位技能、知识或态度问题，进而对症下药。”在焦聪聪看来，无论五位一体的“训战结合”方法论还是“瞄、选、铸、打”学习路径，都只是种方法工具，唯有真正具备业务逻辑、思维与语言，瞄准业务痛点，才能与整个组织同频共振，共同助推企业决战高端、质量发展！
“瞄、选、铸、打”学习路径
文 | 刘志娟 本刊记者
来源 | 《培训》杂志8月刊
