从2021年成立到2024年纽交所上市，仅用时3年，极氪跃升成为国内新能源汽车行业领先车企。同时，随着出海潮的到来，极氪也加速在全球范围内拓展布局，进入40多个国家和地区，全球门店数量突破500家。如今，极氪、领克战略整合，宣布成立极氪科技集团（见TIP1），致力于成为年产销百万级、全球领先的高端豪华新能源汽车集团。

TIP1 极氪科技集团

这是由极氪和领克品牌战略整合成立的新集团。2024年9月，吉利控股集团发布《台州宣言》，宣布企业进入战略转型全新阶段。作为落实《台州宣言》战略框架的关键性举措，吉利控股宣布对极氪、领克战略整合，成立极氪科技集团，通过两个品牌的定位互补和产品架构统一，实现研发能力互补，助力产品组合提升。

业务的快速扩张，离不开巨大的资金投入，更离不开极氪对人才的整合布局与高效管理。2024年，极氪CEO安聪慧在一次干部培训班上正式提出“精兵战略”——要求员工如精兵那样在有限的资源下做到极致，使命必达。要达到这样的境界，就需要组织、文化，以及人才三方面持续进化，不断打基础、练内功，由内向外突破，赢得胜利。

01组织 纵横支起“大体系力”

实施“精兵战略”，首先需要组织层面在背后予以支持，也就是以“大体系力”支撑“精兵”作战，这也是当前很多企业组织变革采用的典型作战模式。

为此，极氪从纵横两方面布局组织架构。纵向上，摒弃了传统的垂直管理模式，设计了产品端、用户端、运营支持端等扁平的组织管理体系。横向上，建立小而精的“液态组织”，让每个业务单元像魔方块一样，可以灵活多变，自由组合，集中优势资源打透重点业务和领域。

扁平组织  实现“两个闭环管理”

在探讨组织设计的过程中，极氪深刻洞察了汽车行业从传统燃油车向智能电动汽车转变的本质差异。在燃油车时代，产品一旦交付，便意味着达到了相对完美的状态，后续的迭代空间有限。然而，在智能电动汽车领域，产品的交付仅仅只是开始，后续的能力迭代与进化才是关键。这种转变要求企业必须拥有更加灵活、开放且持续进化的组织，以适应快速变化的市场需求和技术迭代。因此，极氪决定采用扁平化的组织设计，力求层级间没有遮掩与延误，能够迅速识别并解决问题，带来创新思维的涌现。

扁平化组织讲究“充分授权”，这也是极氪母公司吉利集团长期倡导的经营管理方针。但是，充分授权也需要组织和流程予以保障形成闭环管理。为此，极氪在组织内要求员工实现两个闭环。首先，每个模块、每个中心都要对自己的工作负责到底，这种管理模式要求员工具备高度的责任感与自我驱动力，能够在自己的领域内形成“小闭环”。同时，每个业务单元又能与其他模块、中心形成有效的协同，形成组织的“大闭环”。

安聪慧形象地用“接力跑”来形容两个闭环。每个端口都有自己的流程，应在自己的这段流程内快速奔跑，高效运转，不能给整体拖后腿；同时，还要以关键业务活动和关键控制节点为基础，对跨业务体系的流程建立互锁，即形成相互协调和彼此影响的状态，共享同一个目标，把交接棒传接好。这样，一个个环节流转下来，业务运作速度就会加快，就能跑出“极氪速度”。

液态组织  业务单元如“魔方块”

极氪高层认为，在纵向上以极度扁平化的方式设计组织架构还不够；每个部门还要从横向上像魔方块那样模块化和灵活多变，以“液态组织”的模式实现不同人才、技术、知识、经验的“混合”“流动”及更新。当然，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战，也能够充分激发员工的自驱力和创造力，强化跨组织的敏捷协同。

02文化 共同使命凝聚同路人

组织架构和文化之间存在密切的关系，两者相互影响，共同塑造企业的运作方式和员工行为‌。极氪扁平化的组织架构也带来了开放、协作的文化，“共创极致体验的出行生活”的使命正是这种关系的深刻阐释。也正是这种彼此分享的“共创”精神，促动所有“极氪人”能够持续打胜仗。

“共创”使命流淌在每一处

“共创”是极氪自成立以来就在坚持的态度和方法，有两层含义。

第一，与用户共创，将用户视为利益共同体，共同打造产品和服务的最佳方式。这种共创模式，不仅能够更好地满足用户需求，更让用户感受到了被尊重和重视。

第二，极氪认为，除了外部消费者之外，也应该听取距离和时间上都最近的用户，即员工的心声，因此，鼓励他们积极参与到产品设计的共创中。在极氪7X车上首发的一键破窗技术就是员工共创的具体体现。从内至外，“共创”精神在极氪员工与用户中间任意流淌。

以持续打胜仗为牵引

正是极氪对员工极度尊重，也收获了员工愿意与之一起，持续打胜仗的信念。安聪慧曾在一次内部会议上说，要让“持续打胜仗”成为极氪的文化信仰。当然，极氪为了帮助团队管理者更好地带领团队“持续打胜仗”，建立了从“战役地图—精兵选拔—誓师出征—士气激发—小胜即庆—战术沉淀”打胜仗六步法。同时，为确保作战任务达成，极氪内部建立了MAS价值共创目标管理模式。M即Mission，意为使命必达，代表组织的向心力；A是Align，指协同共创，代表团队的连接力；S为Self-motivation，意为自我驱动，代表个人的创造力。此外，极氪内部还将MAS价值共创目标管理模式通过数字化的方式呈现出来，方便所有人跟进项目进度，进而驱动“精兵”价值创造。

当组织能够不断打胜仗时，团队成员就会为了共同的荣誉而全力以赴，增强凝聚力的同时，也无需过多外在的管理干预，管理便显得相对轻松。

03员工 构建“人才森林”生态系统

正是从组织、文化层面给予支撑，极氪才人才辈出。很多年前，吉利控股集团董事长李书福曾经提出“人才森林”理念（见TIP2），如今，这一现象已经在极氪显现——极氪“精兵战略”就是“人才森林”在新能源生态的场景化设计。

TIP2  “人才森林”理念

一方面，通过引进外部高端人才，形成人才“大樟树”，并提供良好的阳光雨露环境，促使他们扎根吉利；另一方面，通过内部培养内生型人才，形成一棵棵人才“小树苗”。大樟树带动小树苗一起成长，最终形成有高有低、有大有小、具有强大的生命力和生态调节功能的吉利“人才森林”。

具体而言，极氪在构建团队时，既继承了吉利的深厚底蕴与优秀基因，又大胆突破了传统框架的束缚，积极引入外部新鲜血液，形成了独特的“钢筋混凝土”式“精兵”团队结构。这种团队结构，既保留了在技术研发、生产制造等方面的深厚积累，又通过引入外部人才，为团队注入了新的活力与创新思维。针对这一支精锐部队，极氪在人才选用育留各个环节上下足功夫，促进人员价值和效率最大化。其中，选人和育人上极为用心。

选人  对标“创业者画像”

寻找到对的人，才能让后续的培养得心应手。极氪以内部共创的“ZEEKR+”创业者画像为依据，从外部精准识别符合“精兵”特质的人。所谓创业者画像，代表的是归零（Zero）、创业（Entrepreneurial）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）等特质，“+”代表的是危机感，要求每个人时刻具备危机意识，基于战略引领持续进化自身能力，随时应对各种风险和挑战。所有加入极氪的员工都需要参与“精兵”测评，科学分析他与创业者画像以及文化价值观的匹配度，确保每一位人员都具备“精兵”潜质。

同时，极氪还规定，在关键岗位的选拔上，部门一把手坚决不授权给其他任何部门人员，而是必须亲自把好选人关。如此，才能确保关键业务能够匹配到最合适的人，投入到“战斗”中。

育人  业培一体化

选到合适的人，还要将他们培养好，才能投入到“战场”中去。谈到极氪的育人方式，就不得不提强调在业务中训练员工的“业培一体化”训战原则。所谓“业培一体”就是围绕业务战役勾勒人才培养全景，以精锐培养精锐，体系化、循环式提升员工作战能力。在课程上，极氪一直结合业务需求进行设计，如围绕业务族群、序列、团队三个层次，构建了“三级赋能体系”，统一作战应知应会和管理语言。同时，极氪更鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀管理者到最需要支持的业务中勇挑重担，在真正的一线培养能力。

极氪内部一直流传“1＋1＞4”人才价值公式。“1”代表个体，每个人就是一个战斗单元，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的价值倍增。在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1＋1＞4的可能性；通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1＋1＞4的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，最终实现1＋1＞4的指数级突破。这就是极氪“精兵战略”建设牢不可破的打胜仗的组织、同频共振的打胜仗的文化信念、结果导向的打胜仗的人才之后，产生的化学反应。

作者：杜健  极氪企业文化负责人

来源：《培训》杂志