新员工是新生力量，也是企业未来发展的根基。虽然每家企业都会开展新员工入职培训，确保他们能够快速了解企业文化、熟悉工作内容，甚至是提高经营绩效，但大多数总会止步于此，后期成长全靠新员工自己摸索和领悟。

企业不仅要领新员工进门，还应该完成“传帮带”，提供一系列的挑战和机会，帮其不断升级闯关，从萌新迈向中坚，成为职场新英雄。

01启蒙：按照AIDA法则开启职业教育

大学生从高校步入职场，第一场培训的重要性不言而喻。企业需要对文化价值观、规章制度和主营业务进行宣贯，帮助新员工了解岗位内容和适应环境。此时，可以遵循AIDA法则建立情感链接，让对方更快地进入工作状态。

AIDA模型原理

混合式学习引起注意  新员工入职培训应该实现“三结合”。一是“线上+线下”结合，企业若有成熟的文化、业务产品以及通识类线上课程，可以要求新员工利用碎片化时间学习；线下集训则可以邀请经营部门负责人聚焦战术打法，传授实战经验，讲解企业当下面临的机遇和挑战。二是“学习+分享”结合，新员工在接受业务、产品类知识输入的同时，要有机会进行输出。三是“学习+实践”结合，企业要教授岗位技能，一方面可以采用通关演练进行检验；另一方面，还可举办实战兼趣味性的竞赛。

沉浸式走访激发兴趣  除了岗位技能培训，企业也需要分享所处行业和所在城市的历史文化，持续增强新员工的软技能。

体验式演练建立期望  在营销实战中，新员工会将所学知识主动应用，还能够基于困难和问题，向导师请教。

交互式课堂促成行动  企业可以设计三阶对话， 帮助新员工分别树立“长、中、短”职业目标。

02 征程：套用LSD公式推进实战培训

在走上工作岗位的前六个月，新员工可能会遇到专业知识、岗位技能、心理压力等一系列新问题。企业可以借助LSD公式来逐一攻克难关，让新员工快速承担起工作职责，驶入职业发展快车道。

LSD公式提升导师制成效

示范教研，传授知识技能

这一方法主要是通过导师示范，来推动新员工进行相应的学习行为并反复模仿，进而掌握必要技能。

在上岗实操阶段，人力资源部可以为每位新员工配置一名导师，开展在岗OJT辅导。期间需要关注，一是新员工必须近距离观察导师办理业务的流程和范式，学习处理各类问题尤其是突发事项所采取的方式方法；二是聆听导师进行日常工作的沟通话术，深入了解背后的内在逻辑，记录导师服务内、外客户的心得体会；三是新员工需要基于现实案例，向导师请教业务成交逻辑和相关知识要点，及时消除疑惑。

归纳反馈，跟进学习进度

归纳学习法是通过总结工作的特点和性质，帮助新员工完善知识体系，从而对新技能进行理解和运用。

比如，在每天工作例会，让新员工从聆听者变成讲授者，走上讲台为大家讲解热销产品及其优势、推广策略，导师再根据演讲情况安排互动提问，了解该员工对业务知识的掌握程度。

再如，业务部门可以举办优秀讲师大赛或优秀案例评选，让新员工结合岗位工作，利用自身知识和习得技能，积极萃取优秀案例，并提炼出工作方法，进行一次体系化的呈现。随后，企业可以邀请内部专家点评反馈，以此来实现业务知识从输入到输出的反复循环和沉淀。

模拟实战，加速人才复制

实战演练法是以提升实战能力为目标，在近似实战的条件下，组织新员工参与针对性技能训练。

在每年的新员工试用期，企业可以开展“沙场秋点兵”通关演练，以真实案例为蓝本，要求每位新员工针对岗位应知应会进行答辩，考评组为不达标学员组织“回炉再训”，精准判断新员工技能是否过关。另外，导师可以设计“新员工辅导全景图”，方便学员按时间进度展开学习，打卡完成相关学练任务，在工作实践中多运用所学技能。

03 归来：借助GROW模型塑造执行力

经过六个月的标准化岗位训练，新员工已掌握了基本的工作技能。但在离开安全区独立应对任务挑战时，职业发展可能会遇到“瓶颈期”，包括面临方向不清、方法不当、意愿降低的烦恼。企业可以利用GROW模型，帮助新员工突破自我、获得新生，实现能力进阶，完成职场英雄的蜕变。

GROW模型

引导思维聚焦目标

在工作场景中，新员工所掌握的技能或许可以应对日常需要，但职业理想和现实总会存在差距，这会导致心态失衡，乃至失去发展动力。此时，导师应该积极介入，不仅要了解工作开展情况，还要关注新员工的情绪变化。

总而言之，做好三件事。一是通过提问，引导新员工思考职业发展目标，对当前工作的重要性和紧急性进行排序，重新聚焦于关键任务；二是帮助新员工提升控制力，辨别影响结果的主、客观因素，以及可变量；三是定义里程碑事件，即设定通往目标的一个个台阶。

分析问题判断现状

运用SWOT战略分析工具，让新员工了解自身的优势和劣势，找到发展机会，同时对可能出现的威胁制定应对策略。

新员工在逆境中往往会放大困难，忽略所拥有的资源。因此，在引导新员工分析优势时，要关注各种有利条件，比如尚未发挥的能力、客户的认可、用人单位的平台优势等；在分析不足时，要识别哪些劣势是事实、哪些情况还未发生，同时评估劣势对实现目标的影响程度；尤其要为新员工分析还存在的机会，比如大客户没有签约落地，可以在企业关键人的业务方向另辟蹊径，或者调动平台资源，重新点燃新员工热情；当然，还应该告诉新员工未来可能出现的挑战，尽量还原立体、真实的情况，提前找到应对途径。

转换角度制定策略

值得注意的是，在新员工实践中，我们也需要改变观察和思考问题的角度，重新定义复杂问题，使其更加明确。

比如，新员工在市场营销岗位上业绩落后，客户资源储备不足，就可以采用“三个一”转化法来突破。

一是明确“一个改变”，以保持现有工作质量为基础，设计名单制营销策略，进一步提升服务的精准度，数量上由一周拜访3个客户提升至4个，质量上保证4名客户中至少50%有明确需求。这种做法从“大水漫灌”变成“精准滴灌”，有望实现营销的量增质升。

二是明确“一个目标”，找到“低垂的果子”，比如老客户的新业务机会，可以理解为集中优势资源在设想的时间段落地。

三是提升“一项能力”，且是一种现实需要又能够快速习得的能力，比如向客户介绍方案时的体系化表达能力。新员工通过几周、上百次的刻意练习，再在下次营销场景中检验成效，不断接近目标。

设置激励鼓舞行动

通过外部奖惩，可以让新员工产生自我激励，从而改变行为和态度。

这一方法需要新员工遵循SMART原则来阐述目标，比如在团队例会上，大声说出“月底某产品销售额超50万元”的具体金额、截止日期和可衡量的标准。而管理者需要表达出对新员工的信心，并提前约定下次交流时间，见证对方实现承诺的过程；同时，还应该给予必要支持，为其多创造一些有利条件，包括学习机会、与高层的互动、心理陪伴等。

历经启蒙、征程、归来的“英雄之旅”后，企业仍然需要为新员工提供足够的挑战、空间、支持和引导，不断激发他们的内生潜力，从而练就十八般武艺。

作者：郭正  招商银行温州分行人力资源部总经理助理

来源：《培训》杂志